“Bất cứ khi nào ai đó nghe thấy 6-Sigma, họ đều ngần ngại,” Larry thừa nhận. “Họ nghĩ, chắc cái đó sẽ rất phức tạp, hoặc có cái gì đó ép buộc họ từ phía ông chủ. Nhưng đó thực sự là một hệ thống khá đơn giản. Nó làm cho mọi người thấy được vai trò cụ thể và một cấu trúc rõ ràng về nhiệm vụ của họ. Nó sẽ phát huy tốt khi tất cả mọi người tham gia vào, từ những người lãnh đạo cao nhất đến nhân viên phòng văn thư – như là công việc cũ của chúng ta. Thực tế là những người thực hiện các dự án 6-Sigma luôn luôn đứng ở giữa của một tổ chức.
Larry nhìn tôi, rồi nói, “Joe này, tôi không có cách nào khác giúp anh, nhưng tôi thấy rằng anh đang khoanh tay lại đấy.”
Tôi nhìn xuống – anh ấy nói đúng – và cả hai chúng tôi đều cười. “Anh đã nghe về cái đó trước đây, phải không?” Larry đoán.
“Tôi e rằng như vậy,” tôi nói. Với việc bị sa thải, tôi khó có thể tỏ ra có vẻ phấn khích để nghe cái sáng kiến quản lý này. Điều tôi muốn trong ngày hôm nay là được nghe người khác nói. Nhưng Larry là một người dễ chịu và một tâm hồn cảm thông, chẳng cần gì khi kể về ý tưởng mới này, vì thế tôi đã quyết định nghe anh. Hơn nữa, chẳng lẽ là đi về nhà và chờ vợ con về để nói mọi chuyện cho họ biết. Suy nghĩ đó làm tôi ớn lạnh. Vì thế, tôi tập trung tất cả mọi nhiệt thành mà tôi có cho ý tưởng của Larry và nói, “Nào, cái đó nó như thế nào?”
“Sức mạnh thực sự của 6-Sigma thật đơn giản,” Larry nói, “bởi vì nó kết hợp sức mạnh của con người với sức mạnh của quá trình. Anh còn nghi ngờ gì chăng?” Larry hỏi. Tôi cười, thừa nhận. “Này, hãy để tôi nói cho anh hiểu để xem anh nghĩ sao.”
“Được,” tôi nói, nhìn Larry như một phát kiến mới. “Chúc may mắn.”
“Nào bắt đầu,” anh ta nói, không nản lòng. “Trong bóng chày, anh có hai cách để chiến thắng. Cách thứ nhất là thể hiện lối chơi ngoạn mục hơn, như di chuyển dài, chạy nhiều và truy cản nhiều. Cái đó được chọn làm những đoạn phim tiêu biểu. Nhưng anh cũng có cách thắng bằng phạm ít lỗi hơn: ít phạt, ít vụng về và ít bị chặn. Nó không ngoạn mục như những trận đấu lớn, nhưng nó thật quan trọng đối với kết quả cuối cùng. Và vấn đề là, trong khi anh cần những cầu thủ hay, chơi những trận tuyệt vời, thì bất cứ ai và tất cả mọi người có thể tập trung vào việc phạm ít lỗi hơn.
“Các công ty cũng như vậy. Họ có thể làm ra nhiều tiền bằng nhiều sáng tạo, thuê một số ngôi sao thực sự, hoặc mua các công ty khác. Đó là tiền đề. Nhưng các công ty giỏi cũng chú trọng vào việc không phạm lỗi: không lãng phí thời gian hoặc vật tư, không mắc lỗi trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, không tuỳ tiện trong những công việc mà họ đang làm tốt nhất. Điều đó có thể không hào nhoáng như phát minh Palm Pilot hoặc mua hết đối thủ, nhưng cái đó thực sự quan trọng.
Ngăn ngừa lỗi có thể làm ra tiền và ai cũng có thể làm được. Mọi người có thể giúp công ty cách đó – và cũng chính là giúp họ. Khi anh đảm đương một dự án 6- Sigma, anh được trao nhiều quyền, nhiều sự ghi nhận công lao và một điều rất quan trọng là có những sự hỗ trợ cần thiết để dự án có thể thành công. Khi thực hiện xong, hầu hết các công ty đều có xử sự ngọt ngào bằng những phần thưởng bằng tiền đối với những người lãnh đạo dự án và đôi khi cả nhóm. Cũng có thể là những cổ phiếu, những phần thưởng đơn giản hoặc phần trăm tiền tiết kiệm được của dự án. Tuỳ từng công ty mà nó có thể từ 2 hoặc 3% đến 20%. Hãy tin tôi, thậm chí chỉ một ít phần trăm cũng làm cho tiền nhiều lên nhanh chóng. Hầu hết là cho người lãnh đạo dự án 2 đến 5% của số tiền tiết kiệm được. Khi anh nhận thấy trung bình các dự án 6-Sigma tiết kiệm khoảng 230.000$, anh có thể thấy tiền sẽ tăng lên nhanh như thế nào, hãy thử tính xem.”
“Thế anh làm như thế nào!” tôi nói và cười.
“Làm ra những phần thưởng từ 4.000 đến 10.000$,” anh nói, “mặc dầu các dự án khá khác nhau. Với tôi là như vậy?”
“Như vậy,” tôi nói, muốn thừa nhận chỉ nhiều như vậy. Khi tôi làm việc ở American Burger, tôi được đào tạo một tá các chương trình. Tất cả bắt đầu như là Lý thuyết Hợp nhất Vĩ đại về Kinh doanh, rồi những sáng kiến cải tiến khác sau đó được quẳng lên đống hồ sơ ngày càng cao dần lên. Tôi chẳng thể tiêu hoá được hơn. “Nhưng anh biết đấy,” tôi nói, “chúng tôi đã từng làm nhiều cái như thế này, nếu chúng tôi làm được tất cả những cái mà chúng tôi đã muốn làm, thì American Burger có thể vẫn còn lớn mạnh – còn tôi thì vẫn có việc làm.”
“Tuyệt, bạn của tôi,” Larry nói. “Nhưng hãy nghe tôi. Tôi nghĩ anh sẽ nghe ra, khi anh hiểu nó tiến hành như thế nào, đấy là điều khác biệt. Sau đó, anh sẽ thấy tại sao American Pizza từ vài chục cửa hàng đã lớn mạnh lên vài ngàn.”
“Hay lắm,” tôi nói. “Đối với một người bạn cũ, tôi sẽ nghe.”
“6-Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và sửa chữa,” anh nói. “Đó không phải là một chương trình kiểu phong trào hãy làm tốt hơn. Nó xác định một mục tiêu cần đạt được và một phương pháp giải quyết vấn đề chiến lược để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Nó dạy cho người lao động biết cách cải thiện công việc một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Nó cho anh kỉ luật, hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê đơn giản. Nó cũng giúp anh đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng – con người.”
“Nghe có vẻ hay đấy, Larry,” tôi nói. “Nhưng thành thực mà nói, tất cả những chương trình này nghe đều hay.”
“Tôi không hiểu ý anh,” Larry nói. “Tôi đã trải qua một vài sáng kiến. Nhưng tôi bị khuất phục khi thấy đó là cái tốt nhất tôi thấy trong một thời gian dài. Nếu anh vẫn là cái gã tôi vẫn nhớ ở phòng văn thư trước đây, tôi nghĩ anh sẽ cũng bị thuyết phục – nếu anh tạo cho nó cơ hội. Anh có thể hỏi tôi bất cứ điều gì anh muốn.”
“Được,” tôi nói, không đủ biết về nó để có thể hỏi một câu hay ho. Tôi bắt đầu với câu hỏi cơ bản nhất – thực ra đó là câu hỏi duy nhất mà tôi có thể nghĩ ra. “Dù sao thì 6-Sigma nghĩa là gì?”
“Một câu hỏi phổ biến,” Larry nói. “Nhưng chẳng có gì khó khăn cả. Sigma là một chữ cái Hylạp trông giống như chữ o với một cái móc nhỏ ở trên, kiểu như chữ Q. Nó được dùng để biểu thị độ lệch chuẩn.”
Tôi không quan tâm việc thú nhận là tôi thực sự không biết độ lệch chuẩn là gì, nó có ý nghĩa như thế nào. Tôi nghĩ Larry hiểu nó. Nhưng trước khi anh có thể nói, thì thức ăn đã được mang tới – khoảng mười phút sau khi chúng tôi gọi. Tôi muốn hỏi sao họ làm nhanh vậy trong một buổi trưa đông thế này, nhưng tôi quyết định đợi Larry nói xong đã.
Nhìn sự biểu lộ vô thức của tôi, Larry nói rõ ý của mình.
“Nếu anh muốn hiểu khía cạnh kỹ thuật của nó, độ lệch chuẩn là một đại lượng về sự biến thiên trong một quá trình.”
“Ví dụ?”
“Giả sử anh có một bộ ổn nhiệt, anh cố gắng duy trì nhiệt độ trong phòng ở 70 độ C. Bộ ổn nhiệt được coi là làm việc ở khoảng 67 đến 73 độ, có thể hiểu đó như là yêu cầu. Thực tế, bộ ổn nhiệt dao động trong khoảng 68 đến 72 độ. Mức độ biến thiên này là khá nhỏ so với yêu cầu; vì vậy sự làm việc của bộ ổn nhiệt trong trường hợp này là chấp nhận được. Nhưng nếu nhiệt độ lại vượt ra ngoài từ 55 đến 85 độ, sự dao động này là không đáp ứng yêu cầu. Nghĩa là, sự làm việc của bộ ổn nhiệt là không thể chấp nhận được so với yêu cầu.
“Vì thế, Sigma như là một số đo được sử dụng để xác định sự thể hiện của một quy trình là tốt hay xấu; nói cách khác, có bao nhiêu lỗi một công ty mắc phải khi làm bất cứ cái gì, từ sản xuất thép đến giao báo buổi sáng.
“Sự việc là,” Larry tiếp tục, “chúng ta đánh giá (đo) sự hoạt động của các công việc khác nhau hàng ngày mà thậm chí không nghĩ về nó. Mỗi lần anh anh đi vào một gian hàng, ví dụ, anh đánh giá chất lượng của một cái gì đấy đối với tiêu chuẩn mà anh đã xác lập từ lần thăm trước. Nếu gian hàng làm anh không hài lòng, mặt bằng bề bộn, nhân viên thô lỗ, anh sẽ ghi nhớ nó. Nếu tình trạng không thay đổi, anh sẽ kết luận rằng hoạt động của cửa hàng sẽ chẳng còn đáp ứng được mong đợi hoặc yêu cầu của anh – và anh sẽ phải đưa công việc kinh doanh đi chỗ khác.”
“Được rồi,” tôi nói. “Thế 6 nghĩa là gì?”
“Đó là mức Sigma hoàn hảo mà chúng ta nhắm tới,” Larry nói. “Giải thích đi,” tôi nói.
“Được, giả sử công ty của anh làm việc ở mức 1 Sigma. Điều đó có nghĩa là cứ 1 triệu cơ hội thì 700.000 phế phẩm xảy ra.” “Tồi quá,” tôi bày tỏ.
“Hoàn toàn không tốt,” Larry cười. “Với mức 1 Sigma, anh làm đúng ngay từ đầu chỉ có 30%. 2 Sigma thì có khá hơn, nhưng chỉ mới đạt 70%. Hầu hết các công ty mới chỉ đạt ở mức 2 đến 4 Sigma, điều đó có nghĩa là tương ứng xấp xỉ 67.000 – 6.000 lỗi xảy ra trên 1 triệu cơ hội. Nếu đạt mức 3,8 Sigma, thì chỉ có 99% làm đúng ngay mà thôi.”
“Nhưng anh không thể làm tốt hơn mức đó,” tôi đáp tỏ vẻ có hiểu biết.
“Hầu hết mọi người đồng ý với anh,” Larry nói. “Nhưng chỉ với 1% cũng làm cho số lỗi đáng kể rồi. Nếu chỉ đúng có 99% thôi, thì cũng khiến cho mỗi giờ có 200.000 thư bị thất lạc. 5.000 ca phẫu thuật không thành công mỗi tuần. 4 tai nạn một ngày ở các sân bay lớn!”
“Tôi hiểu điều anh nói,” tôi nói – “Tôi nghĩ cửa hàng trung bình của chúng ta chỉ làm hỏng khoảng một tá bánh burger trong một ngày thôi.”
“Nhưng anh không thấy phải không?” Larry hỏi. “Một tá bánh kém một ngày sẽ mất một tá khách hàng cả đời, nếu không muốn nói độc địa hơn. Anh biết rằng một khách hàng thoả mãn chỉ kể với 3 người thôi, trong khi một khách hàng không hài lòng sẽ nói với 20 người. Điều đó có nghĩa là 240 người sẽ nghe về chuyện bánh hỏng!”
“Khi tôi bắt đầu ở American Pizza,” Larry tiếp tục, với nụ cười cảm thông, “nếu chúng tôi bằng lòng với mức 3,8 Sigma, thì sẽ có hai bánh pizza hỏng trong một tối – còn chúng tôi đã làm hỏng nhiều hơn thế nữa! Trong thực tế, chúng tôi có thể làm hỏng đến cả tá, ở mức khoảng 3 Sigma. Nhưng sau khi chúng tôi áp dụng 6-Sigma, chúng tôi đã đạt được tới mức 5 Sigma. Chúng tôi đã gần như loại bỏ tình trạng bánh hỏng, bây giờ chúng tôi đang tấn công vào những lỗi ở chỗ khác. Anh vẫn nghe tôi đang nói gì chứ.”
“Tôi hiểu,” tôi nói, vẫn nhai mẩu bánh pizza kiểu New Your. “Dù sao tôi phải thừa nhận bánh pizza này rất ngon”.
“Anh thích nó à?” Larry hỏi, vẻ hài lòng. “Đó là một cái mới tôi đang thử. Hy vọng là không chỉ có một mình anh.”
“Quay lại với 6-Sigma đi,” tôi nói. “Tất cả mọi người muốn cải thiện chất lượng. Chúng tôi luôn nghe thấy như vậy. Nhưng nếu chỉ nhắm tới một con số để đạt được sự hoàn thiện không làm cho nó thành hiện thực được.”
“Không,” Larry nói, “Nhưng đó là sự bắt đầu!”
“Hãy nghĩ về nó; khi anh ăn kiêng, anh nói sao, tôi sẽ giảm cân cho đến khi nhìn dễ coi, và hy vọng điều tốt đẹp? Hoặc anh nói, “bây giờ tôi nặng 200kg, tôi sẽ giảm xuống 180, nó khác nhau chứ?”
Tôi gật đầu. Anh ấy đã đề cập đúng vấn đề.
“Nếu anh muốn cải thiện cái gì đó, anh phải biết anh đang ở đâu và anh muốn đi tới đâu, nếu không sẽ chẳng có gì xảy ra. Nhưng nếu những mục tiêu của anh không được chỉ ra ở dạng những con số, thì mục tiêu sẽ nhanh chóng trở thành chủ quan và mờ nhạt. Những con số sẽ mang lại sự rõ ràng.”
“Cố gắng cải thiện cái gì đó mà không có mục tiêu bằng số – nó giống như muốn giảm cân mà không có cân,” Larry giải thích. “Những người làm 6-Sigma thường nói Nếu anh không thể biểu thị điều anh muốn nói bằng con số, thì anh có lẽ không biết anh đang nói về cái gì. Mọi cái ở 6-Sigma có thể đo được, và anh sẽ biết chỉ ra cái gì cần khắc phục và khi nào thì anh giải quyết xong. Những giấc mơ không thể thành hiện thực, Joe. Còn những mục tiêu sẽ thành. Tất cả đều có thể quản lý được nếu anh viết nó ra.”
“Có lý đấy,” tôi phải thừa nhận, ngừng ăn một lát. “Như vậy tất cả ý tưởng của 6-Sigma là cải thiện chất lượng?”
“Thực ra là,” Larry cười và nói, “hầu hết những nhận thức sai thường gặp là cho nội dung và mục đích của 6-Sigma là cải thiện chất lượng. Nhưng đối với 6-Sigma, cải thiện chất lượng là một phương tiện đối với mục đích chứ không chỉ là mục đích đơn thuần. Mục tiêu không chỉ đơn giản là cải thiện chất lượng mà là khách hàng hài lòng hơn và cuối cùng là làm ra nhiều tiền hơn. Nếu anh cải thiện chất lượng nhưng khách hàng vẫn không hài lòng hoặc vẫn mất tiền, như vậy anh đã lệch hướng.”
Tôi ngẫm nghĩ về nhiều chương trình chất lượng chúng tôi đã thực hiện và thấy là chúng tôi đã không nhằm đúng vấn đề. Chúng được hô hào nào là việc cải thiện chất lượng và dịch vụ khách hàng là vô cùng quan trọng, nhưng họ không bao giờ liên hệ những chương trình này trực tiếp với lợi nhuận sẽ thu được. Họ dường như dạy chúng tôi đánh thắng từng trận, nhưng lại thua ở cả cuộc chiến tranh, bằng cách dùng tất cả thời gian của chúng tôi và tiền bạc vào việc làm hài lòng khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí. Đây là cơ hội để tôi nêu ra với Larry. “Cải thiện chất lượng làm tiêu tốn tiền bạc, Larry, đó là lý do tại sao chúng tôi thường mất tiền đi trong các chương trình như vậy. Làm sao chúng ta có thể cải thiện chất lượng và tiết kiệm tiền được?”
“Đó lại là một nhận thức sai rất phổ biến nữa!” Larry nói và cười lớn. “Anh khá lắm!”
“Anh thấy đấy, hầu hết các công ty có suy nghĩ là cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do đó nó là sự thoả hiệp, sự giằng co giữa khách hàng và nhân viên kế toán của anh. Họ tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng mức độ chất lượng như thế nào để vẫn kiếm được tiền? Nhưng các công ty 6-Sigma nghĩ khác. Họ đã học được là chất lượng tiết kiệm tiền bạc, bởi vì sẽ ít đồ phế phẩm, ít chi phí bảo hành, ít hoàn trả lại tiền. Như vậy sẽ làm ra tiền nhiều hơn.
“Anh và tôi đều biết rằng ban lãnh đạo cấp cao hầu như luôn luôn có ưu ái đối với bộ phận tài chính. 6-Sigma đã đánh dấu lần đầu tiên là tài chính và chất lượng phải được đặt trong cùng một đội, làm việc với nhau, không chống lại nhau. Bây giờ người lãnh đạo hiểu rằng chất lượng sẽ làm tăng lợi nhuận cuối cùng, do đó họ tin vào điều đó.
“Và với một số lý do,” anh nói thêm, “tôi không nghĩ rằng những người ở American Burger đã nhận thức được điều đó.”
Nghiêm túc mà nói, tôi nghĩ không có điểm nào nói quá đối với sếp cũ của tôi về điều này.
“Nhưng mà, tôi cho rằng, có ít người hiểu,” Larry quả quyết. “Nực cười là chúng ta tiêu bao nhiêu tiền để thu hút khách hàng, và chúng ta làm quá ít để giữ họ lại sau khi đã có họ. Anh chỉ làm mọi cách để kéo một gã chưa bao giờ vào nhà hàng của anh, nhưng khi anh ta đã ở trong rồi thì anh phải giữ lại. Anh ta đã cắn câu! Tất cả những cái chúng ta cần phải làm là thực hiện đúng những cái chúng ta đã quảng cáo: mang đến cho anh ta sản phẩm tốt và phục vụ chu đáo với một giá cả cũng vui lòng. Để giữ anh ta và kéo những người bạn của anh ta, anh không cần phải quảng cáo nhiều nữa. Tại American Pizza, chúng tôi đã quyết định chú trọng vào làm sao giữ được khách hàng.”
Tôi không còn tinh thần để đề cập việc chúng tôi đã tiêu nhiều tiền như thế nào cho quảng cáo, khuyến mại như ở American Burger để thu hút khách hàng vào cửa – tôi biết nó là hàng triệu – và chúng tôi chẳng làm bao nhiêu để làm vui lòng họ khi họ đã bước qua cửa. Thật không may là những hiểu biết sâu sắc của Larry đã đến chậm đối với tôi. Nhưng chắc phải có gì nhiều hơn nữa về 6-Sigma, chứ không chỉ là một con số, hoặc chỉ là mục đích giữ lại khách hàng. Tôi xoáy vào một số câu hỏi gai góc.
“Nhưng chúng ta là những con người, Larry,” tôi phản đối. “Chúng ta sẽ phạm sai lầm. Chúng ta sẽ nặn ra được sự hoàn thiện hơn như thế nào nếu không làm cho chúng ta khốn khổ? Anh chỉ có thể quất roi chừng nào anh chưa mệt mỏi và chán nản thôi nào.”
“Một câu hỏi hay nữa,” Larry nói. “Tôi sẽ nói cho anh biết nó thực hiện như thế “Hì, tôi sẽ không đi đâu nữa,” tôi nói, chua cay hơn so với tôi muốn. Tôi không muốn Larry thương hại tôi. Tôi lấy lại sự bình tĩnh. “Thành thực mà nói, Larry, mọi người đều cố gắng giảm thiểu lãng phí, loại bỏ sai lỗi. Có gì mới về điều đó?” “Phải, hiển nhiên là chẳng có gì mới,” anh nói. “Nhưng cách đặt vấn đề của 6- Sigma về điều này theo một cách khác – đó là cái mới. Đó không chỉ là một sáng kiến về chất lượng, mà là một triết lý quản lý, bao hàm nhiều thứ hơn là tỉ lệ sai hỏng.”
“Hãy thử nói đối với tôi xem,” tôi nói hoài nghi trong lòng. Larry cười vào sự hoài nghi của tôi. “Anh đã đề nghị rồi đấy.”
Khi người phục vụ dọn bàn, chúng tôi ngồi nhấm nháp với cà fê để có thể thảo luận sâu hơn.
