Hầu hết mỗi năm, thường là vào tháng 12 hoặc tháng Một, các chủ công ty phải ngồi xuống cùng với chiếc máy tính và cố tìm hiểu xem doanh nghiệp của họ sẽ đi đến đâu trong vài năm tới, và làm thể nào họ có thể đến đó. Đó là một bài tập quan trọng, nhưng nó cũng khiến nhiều người gặp rắc rối. Họ phạm sai lầm khi tập trung vào kế hoạch kinh doanh trước khi tìm ra kế hoạch cho cuộc đời mình. Kế hoạch cuộc đời phải được xem xét trước tiên.
Thật không may, nhiều người trong chúng ta nhận thức điều này khá muộn trong cuộc chơi, sau khi chúng ta đã nếm mùi thất bại. Nếu vào thập niên 1980 bạn hỏi tôi muốn làm gì, tôi sẽ không do dự trả lời: “Phát triển việc kinh doanh lên 100 triệu đô-la.” Tôi thậm chí không nghĩ đến những việc khác mà tôi muốn làm trong cuộc sống, và lý do tôi muốn một công ty trị giá 100 triệu đô-la. Chỉ đơn giản là tôi xác định một mục tiêu, dù nó là gì đi nữa. Và, như các bạn đã biết, tôi đã thực hiện được ước mơ của mình. Cứ cho là như thế, cuộc sống của tôi trở nên điên loạn. Tôi không có có thời gian dành cho gia đình. Tôi chưa bao giờ đi nghỉ phép. Tôi không được làm những điều tôi thích nhất. Nhưng, tôi vẫn tiếp tục doanh nghiệp 100 triệu đô-la một khoảng thời gian, trước khi xảy ra vụ thôn tín bất hạnh mà tôi viết trong chương hai. Khi đó, công ty bắt đầu cạn kiệt tiền mặt, và điều tiếp theo mà tôi biết, là tôi rơi vào Chương 11 của Luật phá sản.
Phải mất ba năm, nhưng cuối cùng tôi cũng đưa công ty ra khỏi Chương 11. Đó là một kinh nghiệm mà tôi sẽ không bao giờ quên và hy vọng sẽ không bao giờ lặp lại. Tuy nhiên, giống như những kinh nghiệm khác đó là một bài học tuyệt vời. Trên hết, nó buộc tôi phải trở lại và hỏi bản thân mình tại sao ngay từ đầu tôi muốn kinh doanh. Bây giờ, đó là câu mà tôi thường hỏi những người đến xin tôi lời khuyên.
Hãy xem trường hợp của Mike Baicher, người liên lạc với tôi để xin lời khuyên về phát triển việc kinh doanh vào giữa thập niên 1990. Anh nói anh phải thuê một vài nhân viên bán hàng, nhưng anh không biết liệu anh có thể trang trải nổi chi phí. Liệu tôi có thể giúp anh lập một kế hoạch không? Tôi đồng ý gặp anh. Hóa ra, Mike có một doanh nghiệp vận tải gia đình, vận chuyển container qua lại các cảng xung quanh New York. Công ty đã vận hành được ba mươi hai năm và kiếm khoảng 1.7 triệu đô-la doanh thu hàng năm. Mike nói anh muốn đẩy nó lên 10 hoặc 15 triệu trong vòng năm năm. Câu hỏi là “Tại sao?”
Anh nhìn tôi với ánh mắt ngạc nhiên và nói, “Ý ông là sao?”
Tôi nói, “Nghe này, hãy tạm quên việc kinh doanh đi. Kinh doanh chỉ là công cụ để đi đến đích. Câu hỏi là đích đến là gì? Anh muốn đi đến đâu trong đời mình? Xét từ góc độ gia đình, anh muốn ở đâu trong năm năm tiếp theo? Anh muốn kiếm bao nhiêu tiền? Anh muốn dành thời gian bao lâu để phát triển. “
Mike không có câu trả lời cho những câu hỏi này. Anh chưa bao giờ để tâm suy nghĩ chúng. Mọi người hiếm khi làm thế. Anh phải thảo luận với vợ. Anh phải nói với những thành viên khác trong gia đình, vài người trong số họ cũng kinh doanh. Cuối cùng, anh xác định rằng điều mình thật sự muốn là tăng gấp đôi mức lương khiêm tốn của mình. Anh và vợ có hai người con, và căn nhà của họ quá nhỏ. Anh nói anh muốn kiếm thêm tiền để mua một căn lớn hơn. Anh cũng nói thêm rằng anh cũng muốn thỉnh thoảng được nghỉ ngơi. Không quá nhiều – có lẽ hai hoặc ba tuần một năm. Vì anh làm việc mỗi ngày và rất hiếm khi đi nghỉ phép.
Tôi nói, “Được rồi, vậy là anh không muốn phát triển công ty lên 10 triệu đô-la trong năm năm tới. Chắc chắn anh không có đủ tiền để làm điều đó trong bất kỳ trường hợp nào, nhưng – nếu anh làm thế – anh sẽ phải làm việc mười tám giờ một ngày, bảy ngày một tuần, và anh sẽ không bao giờ nhìn thấy gia đình.”
Dĩ nhiên, nếu Mike đưa ra một loạt những mục tiêu cá nhân khác, tôi sẽ cho anh câu trả lời khác. Xét cho cùng, một vài người thật sự chỉ chú tâm muốn phát triển công ty càng nhanh càng tốt, và sẵn lòng hy sinh nhiều thứ trong quá trình đó – thậm chí cả gia đình họ. Tôi không cố gắng tranh luận với những người như thế bởi tôi biết họ sẽ không bao giờ lắng nghe. Tôi cũng từng là một trong số đó.
Tuy nhiên, Mike không phải là một trong số họ, và thế là chúng tôi có thể lập ra một bản kế hoạch kinh doanh mới cho phép anh đạt được những điều mình mong muốn. Anh đặt mục tiêu tăng trưởng khoảng 3 triệu đô-la doanh thu trong năm năm, thay vì 15 triệu đô-la, nhưng sẽ chưa thuê thêm nhân viên bán hang mà chính Mike sẽ viếng thăm khách hàng. Anh yêu thích việc bán hàng, và anh giỏi việc này nhưng không thể làm việc này nhiều vì phải ở trong văn phòng. Anh có một người em trai phụ trách lái xe tải toàn thời gian và được trả mức lương gia đình. Sau khi được đào tạo, người em có thể đảm nhận một vài công việc văn phòng, để Mike có thể ra ngoài bán hàng. Do đó, thay vì tiêu tốn 50 nghìn đô-la một năm cho việc thuê người bán hàng mới, công ty chỉ phải trả 10 nghìn đô-la một năm cho người tài xế bán thời gian để chăm nom công việc cho người anh, và Mike sẽ có thời gian để tập trung vào lĩnh vực anh có tác động lớn nhất. Tôi cũng đề nghị anh tìm những dịch vụ khác có thể cung cấp cho khách hàng, dựa trên nguyên tắc khách hàng dễ có nhất là khách hàng cũ. Cuối cùng, khi xem xét dự đoán doanh thu, chúng tôi phát hiện ra rằng công ty có khả năng kiếm được 3.2 triệu đô-la vào năm cuối cùng trong kế hoạch năm năm. Mike cám ơn sự giúp đỡ của tôi – và biến mất trong năm năm rưỡi.
Một ngày nọ, anh bất ngờ gọi cho tôi và hỏi liệu có thể ghé thăm tôi hay không. Tôi hào hứng gặp anh để tìm hiểu chuyện gì đã xảy ra. Khi anh bước vào, tôi có thể nhận ra Mike đã trở thành một người hoàn toàn khác. Anh đã giảm 40 pound và trông thư thái hơn. Anh tươi cười kể cho tôi nghe cuộc sống và công việc kinh doanh của anh đã thay đổi như thế nào.
Trước tiên, anh đã đạt được mục tiêu. Anh kiếm được nhiều tiền hơn, có một căn nhà rộng hơn. Anh đi nghỉ mát và dành nhiều thời gian cho gia đình và vợ. Từ khi thuê một người điều vận, anh có thể tắt điện thoại và rời khỏi văn phòng khoảng năm giờ hay năm giờ rưỡi chiều hầu hết các ngày. Trên phương diện kinh doanh, anh bắt đầu bán dịch vụ lưu trữ cho những khách hàng sử dụng dịch vụ vận tải của mình và kết thúc năm thứ năm với doanh thu 3.6 triệu đô-la, vượt qua mức đự đoán 400 nghìn đô-la. Anh kỳ vọng sẽ kiếm được năm triệu đô-la trong năm tới.
“Thật xuất sắc, Mike,” tôi nói. “Chúc mừng anh.”
“Vâng, tôi hạnh phúc,” anh nói. “Tôi sẵn sàng tiến hành bước tiếp theo.”
“Là gì thế?” tôi hỏi.
“Mua lại những công ty vận tải khác,” anh trả lời.
Một linh cảm xấu hiện lên trong đầu tôi. Tôi nói: “Điều đó có thể khá mạo hiểm, anh có thể làm tổn hại mình khi mua lại công ty.”
“Ý ông là sao?” anh hỏi.
Tôi giải thích với Mike những rủi ro cố hữu trong một thương vụ thu mua công ty. Trước tiên, bạn không bao giờ biết chính xác bạn sẽ có thứ gì từ việc thu mua lại công ty cho đến khi sở hữu được nó và khi đó đã là quá muộn để quay lại. Mua lại những công ty xe tải khác sẽ đặc biệt mạo hiểm vì hầu hết các hợp đồng đều không chắc chắn. Mike có thể mua lại một công ty và phát hiện ra rất nhiều khách hàng bỏ đi, hoặc nhân viên bán hàng đe dọa sẽ mang họ đi và hàng triệu vấn đề khác. Vì phải vay tiền để thu mua, anh có thể vướng vào những vấn đề liên quan đến tài chính nghiêm trọng. Trong trường hợp xấu nhất, một vụ thôn tính tệ hại có thể làm công ty suy sụp, như tôi đã phải trả giá vào thập niên 1980.
Dĩ nhiên, tôi không khuyên mọi người không nên mua lại công ty bởi vì đôi khi đó là cách tốt nhất để tăng trưởng. Ngoài ra, có những cách mà bạn có thể thực hiện để bảo vệ bản thân – ví dụ như thuyết phục người bán cho phép bạn trả góp dựa trên doanh thu. Nhưng Mike có một vấn đề khác cần cân nhắc.
“Chà, tôi có một mối bận tâm,” anh nói. “Hầu hết các thương vụ của tôi đến từ hai khách hàng lớn. Tôi và họ thật sự đang có mối quan hệ tốt đẹp, nhưng sẽ rất nguy hiểm nếu một trong số họ từ bỏ chúng tôi, hoặc cắt giảm doanh số.”
Tôi phải đồng ý rằng đó là một vấn đề khá nghiêm trọng, nhưng vẫn có những cách tốt hơn để giải quyết nó ngoài cách thôn tính công ty khác. Chẳng hạn, Mike có thể dành nhiều thời gian hơn để bán hàng. Anh rất giỏi việc này và thông qua đó anh sẽ có nhiều cơ hội tốt hơn để giữ chân khách hàng cũ. Thay vì vay mượn để mua công ty, anh có thể phát triển mối quan hệ với hai khách hàng chính – một trong lĩnh vực thẩm mỹ, một trong lĩnh vực trang điểm. Họ là những nguồn giới thiệu tuyệt vời, và họ sẽ mở đường cho anh vào ngành kinh doanh tương ứng của họ. Thậm chí dù chỉ ký thêm hợp đồng với hai hoặc ba khách hàng khác có quy mô tương tự, anh vẫn có được vị thế tốt hơn so với trước đây. Bạn sẽ ngủ ngon giấc hơn khi khách hàng lớn nhất chỉ chiếm 20% doanh số so với khi họ chiếm 50% hoặc hơn.
Mike vẫn chưa hoàn toàn bị thuyết phục. “Có thêm khách hàng theo cách đó sẽ mất nhiều thời gian,” anh thắc mắc.
“Đúng thế,” tôi trả lời, “nhưng anh có biết không? Không có đường tắt nào trong kinh doanh, và nếu tìm kiếm chúng, anh sẽ vướng vào rắc rối. Tôi phải mất rất lâu mới nhận ra điều đó. Những người như tôi thích nhận phần thưởng ngay lập tức. Một trong những kinh nghiệm đau thương nhất là bạn không thể có được điều tốt đẹp – chẳng hạn như khách hàng và doanh thu tốt hơn – sau một đêm.”
Mike vẫn chưa hoàn toàn bị thuyết phục. Anh nói muốn cân nhắc về điều đó. Tôi nói đó là một ý kiến hay và nếu anh vẫn quyết tâm muốn mua công ty – tôi có thể giúp anh lập ra một vài luật lệ giúp anh giảm thiểu tối đa rủi ro có thể xảy ra. Nhưng khi gặp lại, anh nói anh đã quyết định không đi theo con đường thôn tính công ty. Tôi nói thật đáng buồn nếu anh hủy hoại cuộc sống tốt đẹp mà anh đã gây dựng khi vẫn còn những cách khác để đạt được điều anh mong muốn. Nhưng khát khao tăng trưởng thường dẫn dắt con người phạm sai lầm – đó là lý do tại sao bạn phải lập kế hoạch cuộc đời trước kế hoạch kinh doanh.
BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG
Tôi không nói mong muốn phát triển doanh nghiệp là sai trái. Ngược lại, nếu bạn có một doanh nghiệp thành công, thì khát khao mở rộng nó là hoàn toàn tự nhiên. Điều quan trọng là đừng để sa vào chiếc bẫy phát triển chỉ vì muốn mở rộng. Lớn hơn không chắc là tốt hơn, và lý do thành công của bạn có thể rất khó xác định.
Đó là mặt trái của thành công. Khi gặp thất bại trong kinh doanh, bạn có thể nhìn lại, xem mình đã làm gì sai, và rút ra những bài học thích hợp, nhưng sẽ là rất khó, nếu không muốn nói là không thể, để tìm ra lý do vì sao một ý tưởng kinh doanh nào đó lại thành công. Trong khi có bạn có thể liệt kê một loạt những yếu tố quan trọng, bạn vẫn không biết chính xác chúng kết hợp như thế nào, tại thời điểm nào và theo tỷ lệ nào để khiến doanh nghiệp của bạn phát đạt. Bạn nên ghi nhớ thời điểm bạn quyết định đưa doanh nghiệp cất cánh lên một cấp độ doanh thu khác. Nếu bạn không thật sự biết điều gì khiến bạn thành công, bạn phải cẩn thận với chiến lược mà mình đang áp dụng. Xét cho cùng, bạn có thể vô tình hủy hoại bất kỳ điều gì đã làm cho công ty thành công ngay lúc ban đầu.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Cách đây năm năm, cha tôi đưa tôi vào làm tại công ty của ông để ông có nhiều thời gian ra ngoài bán hàng. Về sau, ông làm việc ít hơn và rút tiền mặt ra nhiều hơn. Có một lần, ông nói tôi sẽ thừa kế công ty; bây giờ, hóa ra tôi phải mua nó. Tôi ba mươi tuổi. Tôi muốn phát triển công ty, nhưng không thể làm điều đó trừ khi chúng tôi bắt đầu tái đầu tư lợi luận. Vì thế, đây là lúc đưa ra đề nghị. Tôi không muốn phải trả quá cao, nhưng tôi cũng không muốn xúc phạm cha tôi với một mức giá thấp. Anh có lời khuyên nào không?
Robert
Robert thân mến:
Trước khi bạn đề nghị bất kỳ điều gì, bạn cần tự chiêm nghiệm và lên kế hoạch cuộc đời. Bạn muốn ở đâu trong mười năm? Bạn muốn sống cuộc đời như thế nào? Sau đó, thiết kế một bản đề xuất có thể giúp bạn đạt được các mục tiêu trong tương lai. Hãy nghiên cứu giá trị của các công ty tương tự, và tìm ra mức giá mà bạn có thể chi trả. Đề xuất của bạn nên xác định rõ bạn sẽ trả bao nhiêu, khi nào bắt đầu trả, trong khoảng thời gian bao lâu, cha bạn vẫn sẽ tiếp tục được hưởng lương bao nhiêu, v.v… Bạn không thể đổ lỗi cho cha bạn vì ông muốn bán công ty. Ông đã xây dựng công ty và ông có quyền thu được điều gì từ nó. Nhưng bạn không nhất thiết phải mua nó. Thật ra, bạn có thể quyết định bỏ đi. Chỉ cần bạn bảo đảm ra đi êm đẹp. Hãy nói với cha bạn: “Đây là kế hoạch của con. Con nghĩ con có thể thực hiện được nếu con mua công ty của cha theo các điều kiện này. Con yêu cha. Con yêu công ty. Con muốn ở lại. Nhưng con cần một kế hoạch sẽ giúp con đạt được mục tiêu của mình.”
– Norm
Ví dụ, hãy xem xét câu chuyện về một người bạn của tôi, Seymour. Trở lại năm 2000, anh ta là chủ một trong những cửa hàng trang phục nhỏ bán chạy nhất ở thủ phủ New York tên là Hot Pants. Đó là một cửa hàng bé xíu – khoảng 1250 feet vuông – nằm trong một trung tâm mua sắm trang phục ở ngoại ô, chuyên bán quần jean và trang phục thường ngày, chủ yếu là cho phụ nữ trẻ và thiếu nữ tuổi teen. Seymour kiếm được vài triệu đô-la doanh thu trong một năm, điều đó giúp anh trở thành một trong những doanh nhân có doanh thu trên mỗi feet vuông cao nhất trong phân khúc trong ngành công nghiệp bán lẻ trang phục.
Đối với Seymour, cửa hàng là một giấc mơ có thật. Là một doanh nhân tự học và người có máu kinh doanh, anh đã từng có một vài dự án thành công trước đây, nhưng chưa có cái nào phát triển rực rỡ như Hot Pants sau khi đi vào hoạt động từ năm 1994. Anh nói kế hoạch của mình là mở rộng việc kinh doanh và bán nó trong khoảng năm năm tiếp theo. Từ bây giờ đến khi đó, anh sẽ mở thêm một cửa hàng Hot Pants thứ hai tại một thị trấn khác cách cửa hàng đầu tiên khoảng 60 dặm. Anh cũng có một cửa hàng bán giảm giá, nơi bán những mặt hàng cũ và tồn kho.
Một ngày nọ, tôi nhận được điện thoại từ Seymour, anh nói anh muốn gặp tôi. Một cơ hội lớn đang đến và anh muốn xin tôi lời khuyên. Khu vực bên cạnh cửa hàng Hot Pants đầu tiên sắp bị bỏ trống. Seymour muốn thuê nó, phá bức tường, và mở rộng gấp đôi diện tích cửa hàng. Anh ta nghĩ có thể tăng thêm từ một đến hai triệu đô-la doanh thu chỉ sau một đêm. Vậy các bạn đoán tôi nghĩ sao?
Bạn phải hiểu rằng khi đó Hot Pants là một nơi rất đông đúc. Hầu như mỗi ngày khách hàng đều xếp hàng dài tại quầy tính tiền và phòng thay đồ. Bằng cách nào đó, những thiếu nữ trung lưu ở một độ tuổi nhất định – giả sử, từ 13 đến 18 tuổi – và rất nhiều người trong số họ đã biến cửa hàng của Seymour thành nơi không chỉ để mua sắm mà còn là nơi để gặp gỡ cùng bạn bè.
Điều này rất tốt cho những lời đồn, nhưng Seymour lại cho rằng mình đang bị mất một khoảng doanh thu đáng kể từ những khách hàng không muốn xếp hàng chờ hoặc không thích đám đông. Anh nghĩ rằng có thể giải quyết vấn đề bằng cách mở rộng cửa hàng. Tuy nhiên, tôi không chắc anh có thể kiếm đủ lợi nhuận để bù lại khoản đầu tư. “Người chủ đất muốn gì?” tôi hỏi. Seymour nói người chủ đất muốn anh từ bỏ hợp đồng thuê cũ và lập một hợp đồng mới cho không gian tổng với mức giá thị trường hiện hành. Vì mức giá đã tăng lên kể từ khi anh ta ký hợp đồng gốc, anh sẽ phải trả thêm 25% cho không gian cũ, cộng thêm tiền thuê không gian mới. Anh cũng phải trả thêm một khoản “tiền bôi trơn” – một dạng tiền thưởng ký hợp đồng cho người chủ đất. Tiếp đến là chi phí xây dựng không gian mới, thêm hàng dự trữ và thuê thêm nhân viên.
“Anh phải nhìn vào tác động lên hệ số biên lợi nhuận gộp của anh,” tôi nói. Seymour tán thành. Vì thế, chúng tôi ngồi xuống và xem xét các con số. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng anh cần hơn 1 triệu đô-la doanh thu tăng thêm để đạt mức hòa vốn đầu tư.
Thật ra, anh ta có thể kiếm được mức doanh thu đó không? Chắc chắn là không. Một cửa hàng trang phục không phải là một nhà hàng. Khi một khách hàng tiềm năng rời khỏi nhà hàng vì có quá nhiều người xếp hàng, chắc chắn doanh thu sẽ sụt giảm. Tại sao? Vì hầu như doanh thu đó sẽ chảy vào túi đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, tôi không tin điều tương tự sẽ xảy ra khi khách hàng của Seymour quyết định không đứng chờ để trả tiền – hoặc thử một chiếc quần jean. Khi bạn có một cửa hàng được yêu thích, mọi người đến một phần vì muốn mua hàng của bạn. Họ tìm kiếm cả uy tín lẫn hàng hóa. Tôi đoán rằng phần lớn khách hàng của Hot Pants đã bỏ đi vì đám đông sẽ quay lại khi cửa hàng ít bận rộn hơn.
Tôi cho rằng trong trường hợp này, Seymour mất rất ít doanh thu vì sự đông đúc. Cửa hàng đã bão hòa. Những người muốn mua hàng ở Hot Pants đã mua hàng. “Ồ, vậy thì, có lẽ tôi nên thêm dòng sản phẩm,” Seymour nói, “tôi thích những cậu trai trẻ.”
Đó chính là điều tôi lo ngại. Để bù đắp khoản đầu tư, Seymour có thể bị cuốn vào việc thay đổi ý tưởng của anh. “Anh đang nói về việc kinh doanh tổng thể,” tôi nói. “Anh có thể hủy hoại những gì anh đang có. Có lẽ các cô nàng chỉ muốn ở đó một mình.” Sự thật là, Seymour không biết tại sao doanh nghiệp của mình thành công, tôi cũng vậy. Đó có thể là vì loại nhạc trong cửa hàng, hay thậm chí là tính cách nhân viên hoặc tên cửa hàng hoặc phẩm chất của anh. Có vẻ chính xác hơn là sự kết hợp của những thứ đó và rất nhiều yếu tố khác – thậm chí cả không gian chật chội. Có lẽ các cô gái thích chen chúc với nhau. Họ thậm chí cũng chẳng bận lòng khi phải chờ đợi để thử quần áo.
Tất cả những gì Seymour chắc chắn là anh ta sẽ phá hủy tất cả những ý tưởng về chủng loại, quy mô, và địa điểm của công việc kinh doanh. Doanh thu của anh cao gấp 2,5 lần con số mà mọi người có thể dự đoán từ một cửa hàng trang phục jeans trong một trung tâm mua sắm quần áo với lượng người qua lại hạn chế. Bạn không thể giải thích sự thành công đó. Bạn chỉ có thể nhận ra nó, trân trọng và quản lý nó một cách cẩn thận. Tài sản quý giá nhất của Seymour là thương hiệu mà anh đã tạo dựng. Bằng cách mở rộng gấp đôi diện tích cửa hàng, anh ta có thể rơi vào hoàn cảnh vô tình làm giảm giá trị của thương hiệu. Ít nhất theo quan điểm của tôi, đó là một rủi ro có thể hủy hoại doanh thu tiềm năng.
Tôi không nói rằng Seymour không nên mở rộng việc kinh doanh. Anh ta đã xây dựng cửa hàng Hot Pants thứ hai và đưa nó vào hoạt động. Nó chưa đạt được thành tích như cửa hàng đầu tiên, nhưng không bao lâu sẽ phát triển tốt. Tôi khuyên Seymour nên nghĩ về việc mở Hot Pants thứ ba. Tôi đề nghị anh nên chọn một địa điểm đủ gần cửa hàng đầu tiên để giới trẻ địa phương có thể nghe được lời đồn nhưng đủ xa để khiến họ chưa phải là khách hàng thường xuyên. Nếu cửa hàng kinh doanh phát đạt, Seymour sẽ có một ý tưởng đã được kiểm chứng mà anh có thể bán nó trong vòng năm năm cho người quan tâm đến việc mở rộng trên cả nước. Nếu cửa hàng tiếp theo thất bại, ít nhất anh cũng sẽ không hủy hoại việc kinh doanh chủ đạo.
Nhưng Seymour không muốn nghe lời khuyên đó. Anh ta chỉ muốn biết liệu tôi có nghĩ anh điên không khi muốn tăng gấp đôi diện tích cửa hàng Hot Pants đầu tiên. “Ông có nghĩ tôi sẽ phá sản không?” anh hỏi.
“Không,” tôi trả lời, “nhưng anh sẽ làm hại chính mình.”
Tôi đoán Seymour không đồng ý, bởi vì dù thế nào anh ta vẫn tiếp tục công việc mở rộng. Thật ra, đó có thể là một quyết định đúng nếu xét về mặt cá nhân, nhưng có thể sai đối với công việc kinh doanh. Mở rộng một cửa hiệu có sẵn dễ hơn nhiều so với bắt đầu một cái mới. Nó cũng ít tốn kém hơn. Seymour đã làm việc sáu đến bảy ngày một tuần, làm thêm giờ mỗi ngày, và anh ta là mẫu người thích trực tiếp kiểm soát điều hành. Vì thế, anh ta có thể cho rằng anh ta sẽ hạnh phúc hơn với một cửa hàng chính rộng so với một cửa hàng thứ ba nhỏ. Đó là lý do hoàn hảo giúp anh quyết định thực hiện điều này. (Hãy nhớ, kế hoạch cuộc đời luôn đi trước kế hoạch kinh doanh.) Tôi chỉ e ngại anh ta sẽ đánh mất một số giá trị mà anh ta khổ công gây dựng.
Cuối cùng, tôi không nghĩ việc mở rộng sẽ huy hoại giá trị doanh nghiệp của Seymour – nhưng anh ta cũng sẽ không thu được nhiều lợi nhuận từ nó. Anh phải vay tiền để thực hiện, và phải chật vật để trả nợ. Doanh thu tăng thêm chỉ vừa đủ để trang trải cho thời gian, công sức và sự phiền phức của anh. Điều này thường xảy ra khi bạn phát triển chỉ vì muốn mở rộng quy mô.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Cách đây ba năm, chị tôi và tôi bắt đầu một công ty sản phẩm vệ sinh cá nhân với số vốn ít ỏi. Năm nay chúng tôi đạt mục tiêu 4 triệu đô-la doanh thu. Chúng tôi có hệ thống phân phối tuyệt vời, bán hàng cho mọi cửa hàng lớn trên khắp cả nước, và đã tiếp cận được Disney, Warner Bros cùng nhiều công ty khác để sản xuất sản phẩm mang nhãn hiệu riêng. Chúng tôi sẽ sớm gia nhập vào thị trường lớn với một cái tên khác. Vấn đề là cơ hội nàyvượt quá nguồn lực của chúng tôi. Ông có lời khuyên nào không?
Sara.
Sara thân mến:
Tôi sẽ cho bạn lời khuyên mà ước gì có ai đó nói đã với tôi trước khi tôi phát triển công ty đến mức 120 triệu đô-la và kết thúc ở Chương 11 của Luật Phá sản. Việc kinh doanh chủ đạo của bạn phải được ưu tiên hàng đầu. Không một cơ hội nào đáng để theo đuổi nếu nó hủy hoại việc kinh doanh chủ đạo của bạn thậm chí chỉ một chút. Không chỉ tiền bạc, mà bạn còn bị hạn chế về thời gian. Hãy hỏi bản thân bạn hai câu sau về mỗi cơ hội mới: Liệu nó có khiến bạn giảm đi thời gian cần thiết để xây dựng hoặc duy trì việc kinh doanh chủ đạo không? Và, nếu cơ hội đó chuyển thành một thảm họa tài chính, liệu việc kinh doanh chủ đạo của bạn có bị hủy hoại không? Nếu một trong hai câu trả lời là có, chắc chắn bạn nên suy nghĩ lại liệu đó có phải là một cơ hội tốt không.
– Norm
VẤN ĐỀ QUY MÔ
Tôi cho rằng bạn có thể lựa chọn tăng trưởng hoặc không. Bạn không bắt buộc phải tăng trưởng nếu bạn không muốn. Chắc chắn không nhất thiết phải nỗ lực để phát triển càng lớn càng tốt trong thời gian ngắn. Nếu đó là điều bạn muốn, tốt thôi, nhưng không có luật lệ nào trong kinh doanh ép bạn làm thế. Tôi có thể nghĩ về rất nhiều tình huống trong đó các công ty nhỏ thật sự có lợi thế rõ rệt so với những công ty lớn. Thực tế, tôi nhận ra rằng cạnh tranh với một công ty lớn dễ hơn với một công ty nhỏ được điều hành tốt. Đó chính là trường hợp về công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Chúng tôi đánh bại những gã khổng lồ trong ngành nhờ vào dịch vụ, khả năng linh hoạt cũng như địa điểm và giá cả. Số lượng các khách hàng (trừ khách hàng cấp quốc gia) mà chúng tôi mất về tay những gã khổng lồ trong ngành lưu trữ hồ sơ chỉ đếm trên đầu ngón tay.
Tôi không có ý xem thường những đối thủ cạnh tranh lớn. Tôi coi Iron Mountain, người khổng lồ trong ngành, là một công ty tuyệt vời với hệ thống quản lý và nhân sự đẳng cấp, nhưng họ không thể cung cấp được thứ chúng tôi có: một doanh nghiệp nhỏ định hướng gia đình, tập trung cao, liên kết chặt chẽ, với những người chủ luôn hiện diện và hăng hái tham gia hoạt động. Chúng tôi áp dụng lợi thế này trong mọi trường hợp. Tất cả những khách hàng tiềm năng đều đến thăm kho hàng chính của chúng tôi và trực tiếp gặp tôi. Tôi nói với họ: “Bất cứ khi nào các ông gặp khó khăn, hãy gọi cho tôi.” Thỉnh thoảng, khách hàng cho biết các công ty lớn cũng nói thế. Tôi nói: “Ồ, thật sao? Tại sao ông không thử gọi cho Giám đốc Điều hành của họ? Thử xem ông mất bao lâu để gặp được họ. Tôi luôn mang theo điện thoại đi khắp nơi. Nếu tôi vẫn ở trong nước, các ông có thể gặp tôi.”
Thông điệp gửi cho khách hàng là một trong những cách thức tiếp cận và dịch vụ cá nhân, và chúng tôi không ngừng tìm kiếm cách thức cải tiến chúng. Mỗi khách hàng mới đều nhận được một lá thư cảm ơn từ tôi và vợ tôi, Elaine, người đồng sở hữu công ty và đóng một vai trò quan trọng trong đội ngũ quản ý. Trong một năm, tôi cố gắng đến thăm khách hàng nhiều nhất có thể. Chúng tôi mời tất cả khách hàng đến công ty dự tiệc. Chúng tôi đặt tên những lối đi trong kho hàng theo tên người đã lưu trữ một số lượng hộp hồ sơ nhất định. Chúng tôi làm tất cả những việc nhỏ như thế.
Ngoài những hoạt động biểu trưng đó, chúng tôi còn cung cấp cho khách hàng mức độ linh hoạt mà các công ty lớn không thể đáp ứng. Chẳng hạn, nhân viên bán hàng của chúng tôi có nhiều lựa chọn hơn khi thương lượng giá và dịch vụ cộng thêm với khách hàng so với nhân viên của họ. Giả sử một khách hàng nhỏ – có ít hơn hai nghìn hộp hồ sơ – muốn theo dõi những hồ sơ họ gửi cho chúng tôi bằng mẫu riêng của họ thay vì mẫu của chúng tôi. Chúng tôi đáp: “Được thôi.” Công ty lớn không thể đáp ứng yêu cầu như thế từ khách hàng nhỏ. Họ sẽ gặp rắc rối trong hoạt động nếu cố làm thế. Ngoài ra, tại sao phải bận lòng vì một khách hàng nhỏ? Nếu bạn có 40 triệu hộp trong kho hàng – như những công ty lớn – bạn thậm chí không biết hai nghìn hộp biến mất khi nào.
Do đó, quy mô của chúng tôi là một lợi thế, đặc biệt khi theo đuổi những khách hàng nhỏ và vừa, nguồn làm ăn chính trong ngành. Đối thủ cạnh tranh hàng đầu của chúng tôi không phải là những gã khổng lồ mà là những chuyên gia, những người điều hành kinh doanh giống như tôi. Và họ đã đánh mất lợi thế cạnh tranh đó khi sáp nhập thành một công ty lớn hơn. Tôi chỉ hy vọng chúng tôi không cùng chung số phận khi CitiStorage phát triển từ công ty địa phương thành công ty quốc gia.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Kinh doanh chỉ là phương tiện để đi đến đích. Hãy lập một kế hoạch cuộc đời trước khi lập kế hoạch kinh doanh.
Thứ hai: Khi cố gắng tăng cấp độ doanh thu, đừng nghĩ rằng bạn biết tất cả những yếu tố đã dẫn bạn đến thành công ban đầu.
Thứ ba: Mở rộng công ty là một sự chọn lựa. Trước khi quyết định tăng trưởng, hãy bảo đảm bạn biết lý do vì sao bạn làm điều đó.
Thứ tư: Không phải lúc nào lớn hơn cũng tốt hơn. Những công ty nhỏ có một vài lợi thế mà các công ty lớn không thể đáp ứng.
