Chiến lược đại dương xanh

PHẦN 1. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

CHƯƠNG 1. TẠO DỰNG NHỮNG ĐẠI DƯƠNG XANH

Guy Laliberté, người từng là nghệ sĩ chơi đàn accordion, diễn viên biểu diễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng giám đốc của Cirque du Soleil – một trong những tổ chức xuất khẩu văn hóa lớn nhất Canada. Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, để rồi từ đó, các chương trình của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley phải mất hơn 100 năm mới đạt được.

Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tích chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế của ngành này. Sức ép từ phía các diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rất lớn. Sức ép từ phía khách hàng, người tới xem và mua dịch vụ cũng lớn như vậy. Những loại hình giải trí thay thế – những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thể thao cho đến giải trí trong gia đình – ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trẻ con thích chơi PlayStation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc lưu động. Điều đó khiến lượng khán giả xem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền động vật. Hãng Ringling Bros và Barnum & Bailey đã phát triển quá lớn nên họ đặt ra các chuẩn mực buộc những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô. Nếu đánh giá theo quan điểm “chiến lược phải dựa trên cạnh tranh” thì lúc đó ngành xiếc dường như ngày càng kém hấp dẫn dần.

Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm, một ngành từ trước đến nay chủ yếu chỉ phục vụ trẻ em. Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà họ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh trở nên không cần thiết. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thống để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có. Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiên được đặt tên là “Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc”.

Khoảng trống thị trường mới

Cirque du Soleil thành công bởi vì họ nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy nhất để loại bỏ đối thủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ.

Để hiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến.

Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận, những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng.1 Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn.

Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque du Soleil đã làm. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập.

Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là hoàn toàn cần thiết. Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một điều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao.2 Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cũng cần tạo ra những đại dương xanh.

Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược đại dương đỏ với nền tảng là cạnh tranh3. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt, từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh. Đã có một số cuộc thảo luận xung quanh vấn đề đại dương xanh4 nhưng có rất ít những hướng dẫn thực tiễn về cách thức hình thành đại dương xanh. Nếu không có khuôn khổ phân tích để tạo ra những đại dương xanh và các nguyên lý để quản lý rủi ro một cách hiệu quả, thì việc tạo ra đại dương xanh vẫn còn là mong muốn được xem là quá mạo hiểm nếu các nhà quản lý theo đuổi nó như một chiến lược. Nhưng cuốn sách này sẽ cung cấp những khuôn khổ và phân tích thực tiễn để hiểu và nắm bắt được một cách có hệ thống những ý tưởng về đại dương xanh.

Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh

Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của đại dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh, trong cả quá khứ và hiện tại. Chúng ta hãy nhìn lại 100 năm trước và tự hỏi mình câu hỏi “Có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện tại chưa được biết đến vào thời điểm đó?” Câu trả lời là: Nhiều ngành kinh doanh cơ bản như ô tô, thu đĩa âm nhạc, hàng không, hóa dầu, y tế và tư vấn quản lý chưa hề được nghe tới hoặc mới chỉ bắt đầu xuất hiện vào thời gian đó.

Bây giờ hãy quay ngược đồng hồ chỉ 30 năm trước. Một lần nữa chúng ta sẽ thấy rất nhiều ngành mang lại hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện, chẳng hạn như điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình… Chỉ 3 thập kỷ trước đây, chưa một ngành nào trong số này tồn tại.

Bây giờ chúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có thể chỉ 15 năm, và tự hỏi mình xem khi đó sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện. Nếu lịch sử là cơ sở để dự báo tương lai thì câu trả lời sẽ là có rất nhiều ngành kinh doanh mới.

Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên. Chúng liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và những người chơi đến rồi đi. Lịch sử cho thấy chúng ta có một khả năng lớn trong việc tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đang tồn tại, nhưng khả năng này chưa được đánh giá đúng mức. Trong thực tế, hệ thống Xếp hạng công nghiệp chuẩn (SIC) được Cơ quan điều tra Mỹ công bố từ hơn nửa thế kỷ trước đã được thay thế bằng hệ thống Tiêu chuẩn xếp hạng ngành Bắc Mỹ (NAICS) năm 1997. Hệ thống mới mở rộng 10 ngành trong SIC thành 20 ngành, chứng tỏ xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới.5 Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ giờ được mở rộng thành 7 ngành kinh doanh từ Thông tin đến Chăm sóc sức khỏe và Trợ giúp xã hội. Những hệ thống này được thiết kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hóa và tính liên tục, sự thay thế đó cho thấy việc mở rộng những đại dương xanh có ý nghĩa như thế nào.

Tuy nhiên, những tư tưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vào chiến lược đại dương đỏ trên cơ sở cạnh tranh. Lý giải một phần cho điều này, đó là chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nề bởi gốc rễ của từ chiến lược trong lĩnh vực quân sự. Ngôn ngữ của chiến lược mang đậm dấu ấn quân sự – “sĩ quan” điều hành (chief executive officer) trong “sở chỉ huy” (headquarter), “đội quân” (troop) trên ʺtiền tuyến” (front line)… Chiến lược được mô tả theo cách này thường nhắc đến việc đương đầu với địch thủ và tranh giành một mảnh đất cụ thể và không thay đổi.6 Tuy nhiên, không giống chiến tranh, lịch sử ngành kinh doanh cho thấy thị trường chưa bao giờ ổn định, và hơn thế, những đại dương xanh liên tục được hình thành theo thời gian. Do đó, tập trung vào đại dương đỏ là chấp nhận những yếu tố ràng buộc của chiến tranh – địa hình giới hạn và sự cần thiết phải đánh bại kẻ thù – và phủ nhận thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra những khoảng thị trường mới không bị giành giật.

Tác động của việc hình thành những đại dương xanh

Chúng tôi lượng hóa ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương xanh dựa trên sự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận, theo nghiên cứu về những hoạt động kinh doanh mới khởi sự của 108 công ty (xem Hình 1-1). Kết quả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng những mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong các đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại. Những hoạt động mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. 14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và 61% tổng lợi nhuận. Với giả định là những hoạt động kinh doanh mới khởi sự này bao gồm toàn bộ việc đầu tư cho việc tạo ra đại dương xanh và đại dương đỏ (không tính đến doanh thu và lợi nhuận thu được, kể cả thất bại), có thể thấy lợi ích của việc tạo ra những dòng nước xanh là rất rõ ràng. Mặc dù không có dữ liệu về tỷ lệ thành công của đại dương xanh và đại dương đỏ nhưng chúng tôi sẽ đưa ra sự khác biệt trong kết quả hoạt động trên toàn cầu của hai kiểu thị trường này.

Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh

Có một số động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo ra những đại dương xanh ngày càng tăng. Những tiến bộ kỹ thuật liên tục đã làm cho năng suất được cải thiện đáng kể và cho phép những nhà cung cấp sản xuất nhiều sản phẩm và dịch vụ chưa từng xuất hiện trên thị trường. Kết quả là số các ngành kinh doanh gặp tình trạng cung vượt cầu tăng dần.7 Xu hướng toàn cầu hóa làm bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Khi hàng rào thương mại giữa các quốc gia và khu vực được phá bỏ; khi thông tin về sản phẩm, giá cả được cung cấp nhanh và rộng rãi, những thị trường ngách trọng điểm (niche market) và thiên đường cho độc quyền sẽ biến mất.8 Trong khi lượng cung tăng và cạnh tranh toàn cầu ngày càng mạnh mẽ thì lượng cầu trên toàn thế giới vẫn không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng, thậm chí những số liệu thống kê còn cho thấy tại nhiều thị trường phát triển, số lượng người tiêu dùng còn đang giảm dần.9

Kết quả là việc thương mại hóa sản phẩm và dịch vụ được đẩy nhanh, làm cuộc chiến về giá ngày càng tăng, lợi nhuận bị thu hẹp. Những nghiên cứu gần đây trên phạm vi toàn ngành của các nhãn hiệu lớn ở Hoa Kỳ đã khẳng định xu hướng này.10 Người ta nhận thấy rằng đối với những sản phẩm và dịch vụ quan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệt hơn, vì thế càng ngày người ta càng lựa chọn mua hàng hóa dựa trên giá cả.11 Mọi người không còn đòi hỏi rằng loại bột giặt họ mua phải là Tide như trước đây. Họ cũng không nhất thiết trung thành với kem đánh răng Colgate khi loại Crest được bán trên thị trường và ngược lại. Trong những ngành có quá nhiều nhà cung cấp, việc khác biệt hóa nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn, cả trong những giai đoạn kinh tế phát triển lẫn những giai đoạn suy thoái.

Tất cả những điều này cho thấy môi trường kinh doanh, nơi những chiến lược và phương pháp quản lý đã từng phát triển, đang dần biến mất. Khi cạnh tranh trong đại dương đỏ ngày càng tàn khốc, hoạt động quản lý sẽ cần quan tâm nhiều hơn đến đại dương xanh – phương pháp mà đội ngũ quản lý hiện nay vẫn chưa quen sử dụng.

Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược

Làm thế nào một công ty có thể thoát ra khỏi đại dương đỏ trong đó sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt? Liệu có một cách tiếp cận có hệ thống nào để làm được điều này, từ đó duy trì tốc độ tăng trưởng và mức lợi nhuận cao hay không? Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi này, bước đầu tiên của chúng tôi là xác định đơn vị phân tích cơ sở cho các nghiên cứu của mình. Để hiểu được nguyên nhân gốc rễ tại sao một công ty có hoạt động kinh doanh phát đạt, trong các tài liệu kinh doanh người ta thường sử dụng công ty đó làm đơn vị phân tích cơ sở. Người ta đặt câu hỏi làm thế nào các công ty duy trì tốc độ tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận với một tập hợp đặc sắc các đặc điểm về chiến lược, hoạt động và tổ chức. Tuy nhiên, câu hỏi của chúng tôi là: Liệu có những công ty “xuất sắc” hay “có tầm nhìn” nào liên tục dẫn đầu thị trường và liên tục tạo ra những đại dương xanh hay không?

Chẳng hạn hãy xem những cuốn sách In Search of Excellence (tạm dịch: Kiếm tìm sự tuyệt hảo) và Build to Last (tạm dịch: Xây dựng để trường tồn)12. Cuốn sách bán chạy nhất Kiếm tìm sự tuyệt hảo đã được xuất bản cách đây 20 năm. Mặc dù sau hai năm xuất bản, một số công ty được đưa vào nghiên cứu trong cuốn sách này đã chìm vào quên lãng như Atari, Chesebrough- Pondʹs, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tương tự như vậy, hai phần ba số công ty được đưa vào cuốn sách Managing on the Edge (tạm dịch: Quản lý trong giai đoạn khó khăn) đã rời khỏi vị trí dẫn đầu ngành kinh doanh trong vòng 5 năm sau khi ấn phẩm này được xuất bản.13

Cuốn sách Xây dựng để trường tồn cũng chung một con đường như vậy. Cuốn sách tìm ra “những thói quen tạo nên thành công của các công ty có tầm nhìn” với số liệu chứng tỏ họ có kết quả hoạt động tốt trong thời gian dài. Tuy nhiên, để tránh những sơ sót như trong Kiếm tìm sự tuyệt hảo, thời gian nghiên cứu của cuốn Xây dựng để trường tồn được trải rộng ra toàn bộ thời gian tồn tại của công ty, nhưng cuốn sách chỉ phân tích giới hạn ở những công ty trên 40 năm tuổi. Xây dựng để trường tồn cũng trở thành cuốn sách bán chạy nhất.

Nhưng một lần nữa, khi kiểm tra chặt chẽ hơn, người ta đã nhận thấy có rất nhiều thiếu sót ở một số công ty “có tầm nhìn” được nêu tên trong cuốn Xây dựng để trường tồn. Như được minh họa trong cuốn sách mới đây Creative Destruction (tạm dịch: Sự huỷ diệt sáng tạo), phần lớn thành công được gán cho một số công ty mẫu trong Xây dựng để trường tồn là do kết quả hoạt động của cả ngành kinh doanh hơn là của chính các công ty đó.14 Chẳng hạn Hewlett-Packard (HP) đáp ứng các chỉ tiêu của cuốn Xây dựng để trường tồn do có kết quả hoạt động tốt trong thời gian dài. Trên thực tế, khi HP có kết quả kinh doanh tốt trên thị trường thì toàn bộ ngành phần cứng máy tính đều như vậy. Thêm vào đó, HP thậm chí còn không vượt qua được đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thông qua nhưng ví dụ này, cuốn Sự huỷ diệt sáng tạo đặt ra câu hỏi liệu những công ty “nhìn xa trông rộng” liên tục có kết quả hoạt động tốt trên thị trường có tồn tại vĩnh viễn hay không. Và tất cả chúng ta đều đã nhận thấy sự trì trệ hoặc giảm sút trong hoạt động của các công ty Nhật từng được tán dương là những nhà chiến lược “cách mạng” trong thời kỳ hoàng kim của họ ở cuối thập kỷ 70, đầu thập kỷ 80 của thế kỷ XX. Nếu không một công ty nào duy trì được thành công liên tục và nếu cùng một công ty mà có lúc sáng suốt, lúc phạm sai lầm dường như công ty đó chưa phải là một đơn vị phân tích phù hợp để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của kết quả kinh doanh xuất sắc và sự hình thành chiến lược đại dương xanh. Như trao đổi ở phần trước, lịch sử cũng chỉ ra rằng các ngành công nghiệp thường xuyên được tạo ra và mở rộng theo thời gian, những điều kiện và ranh giới của ngành không được xác lập sẵn. Chính những yếu tố cá nhân sẽ định hình chúng. Các công ty không cần phải cạnh tranh đối đầu trong một thị trường đã được xác lập. Cirque du Soleil đã tạo ra một khoảng thị trường mới trong lĩnh vực giải trí, kết quả là tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và có lợi nhuận. Khi đó, dường như cả công ty lẫn ngành đều không phải là nơi thích hợp nhất để nghiên cứu và phân tích căn nguyên của sự tăng trưởng có lợi nhuận. Nhất quán với nhận xét này, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chính những hành động chiến lược, chứ không phải công ty hay ngành, mới là nơi phù hợp để giải thích cho việc hình thành những đại dương xanh và duy trì được kết quả hoạt động tốt. Một bước đi chiến lược là một tập hợp những hành vi và quyết định quản lý liên quan đến việc tung ra những sản phẩm dịch vụ tạo ra thị trường lớn. Chẳng hạn như Compaq đã được HP mua lại vào năm 2001 và không còn là một công ty độc lập. Như vậy, nhiều người có thể coi Compaq là không thành công. Tuy nhiên, điều đó không làm mất đi hiệu lực của những bước đi chiến lược đại dương xanh mà Compaq đã thực hiện trong việc tạo ra ngành kinh doanh máy chủ. Những bước đi chiến lược này không chỉ là một yếu tố dẫn đến sự phụ hồi mạnh mẽ của Compaq giữa thập kỷ 1990 mà còn mở ra một khoảng thị trường mới trị giá hàng tỷ đô la trong ngành tin học.

Phụ lục A, “Phác thảo mô hình lịch sử hình thành đại dương xanh”, đưa ra một cái nhìn tổng quan về lịch sử của 3 ngành kinh doanh tiêu biểu ở Mỹ, rút ra từ cơ sở dữ liệu của chúng tôi: ngành công nghiệp ô tô – cung cấp phương tiện đưa chúng ta tới nơi làm việc; ngành công nghiệp máy tính – cung cấp phương tiện làm việc; và ngành điện ảnh – nơi chúng ta tới giải trí sau giờ làm việc. Như được chỉ ra trong Phụ lục A, người ta không thấy một công ty hay một ngành nào tỏa sáng vĩnh viễn. Nhưng dường như có một sự tương đồng trong những hành động chiến lược đã góp phần tạo ra những đại dương xanh dẫn tới những con đường mới cho sự tăng trưởng mạnh mẽ, mang lại lợi nhuận cho những ngành và công ty nghiên cứu.

Những bước đi chiến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bước đi nhằm mang lại các sản phẩm và dịch vụ, mở ra và nắm bắt những khoảng trống thị trường mới với một sự thay đổi đột biến về cầu. Đó là những câu chuyện hay về sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cũng như những câu chuyện khiến người ta phải suy nghĩ về cơ hội bị bỏ lỡ của những công ty mải mê chìm đắm trong đại dương đỏ. Chúng tôi nghiên cứu những bước đi chiến lược này để hiểu được những mô hình mà nhờ đó các công ty hình thành chiến lược đại dương xanh và đạt được kết quả hoạt động tốt. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu hơn 150 bước đi chiến lược trong hơn 30 ngành, từ năm 1880 đến năm 2000, và kiểm chứng sâu hơn những doanh nghiệp liên quan tới từng sự kiện. Có đủ các ngành từ khách sạn, điện ảnh, bán lẻ, hàng không, năng lượng, máy tính, phát hành, xây dựng cho tới ô tô và thép. Chúng tôi không chỉ phân tích những công ty đã thành công trong việc thiết lập đại dương xanh mà còn phân tích cả những đối thủ kém thành công hơn.

Thông qua việc phân tích từng bước đi chiến lược, chúng tôi tìm kiếm sự tương đồng trong nhóm các công ty đã tạo ra đại dương xanh và trong các đối thủ ít thành công hơn bị ngập chìm trong đại dương đỏ. Chúng tôi cũng tìm kiếm cả sự khác nhau giữa hai nhóm này. Khi làm như vậy, chúng tôi tìm cách khám phá những yếu tố chung dẫn đến việc hình thành đại dương xanh và sự khác biệt chính làm cho những người thắng cuộc khác biệt với những người chỉ đang cố gắng sống sót và những kẻ thua cuộc đang trôi dạt trong đại dương đỏ.

Phân tích của chúng tôi về hơn 30 ngành đã khẳng định rằng không một ngành hay đặc tính tổ chức nào tạo nên sự khác biệt giữa hai nhóm này. Khi đánh giá những biến số ngành, tổ chức và chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng bất kỳ công ty lớn hay nhỏ, với độ ngũ quản lý trẻ hay già, trong ngành hấp dẫn hay kém hấp dẫn, công ty mới thâm nhập hoặc đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, công ty tư nhân hay nhà nước, trong ngành công nghệ cao hay thấp, ở bất kỳ quốc gia nào thì họ đều có thể tạo ra và chiếm được những đại dương xanh. Phân tích của chúng tôi không nhằm tìm kiếm bất kỳ một công ty hay một ngành nào duy trì được sự thành công vĩnh viễn. Tuy nhiên, điều chúng tôi nhận thấy đằng sau những câu chuyện thành công dường như mang tính đặc thù này là một khuôn mẫu chung và nhất quán trong suốt các bước đi chiến lược để hình thành và có được những đại dương xanh. Dù đó là Ford năm 1908 với Model T; General Motor năm 1924 với những chiếc xe hơi kiểu dáng hấp dẫn; CNN năm 1980 với bản tin liên tục cập nhật 24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần; hoặc Compaq, Starbucks, Southwest Airlines hoặc Cirque du Soleil hay bất kỳ những công ty nào khác trong nghiên cứu của chúng tôi thì cách tiếp cận chiến lược đại dương xanh luôn luôn nhất quán theo thời gian bất kể ngành nào. Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa ra những bước đi chiến lược nổi tiếng mang lại thay đổi đột phá từ các công ty trong khu vực công (nhà nước). Chúng tôi nhận thấy đây là một mô hình rất đáng quan tâm.

Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh

Điều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình thành đại dương xanh là cách tiếp cận của họ với chiến lược này. Những công ty chìm đắm trong đại dương đỏ đã làm theo phương pháp thông thường: họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành.15 Thật đáng ngạc nhiên là những công ty tạo ra đại dương xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh16. Thay vào đó, họ theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi gọi đó là đổi mới giá trị bởi vì thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa, bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh.

Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới. Giá trị không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị nhưng sự cải thiện đó không đủ để bạn tạo ra sự khác biệt hoàn toàn cho mình trên thị trường.17 Ngược lại, sự đổi mới không gắn với giá trị lại có xu hướng thiên về công nghệ, đi tiên phong trên thị trường, sự đổi mới đó thường vượt quá những gì người mua sẵn sàng chấp nhận và thanh toán.18 Điều quan trọng là cần phân biệt giữa đổi mới giá trị với đổi mới công nghệ và đi tiên phong trên thị trường. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều khiến những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược đại dương xanh không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Đôi lúc thành công cũng có được nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường thường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp.

Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí.19 Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp.20 Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.

Hãy quay trở lại ví dụ về Cirque du Soleil. Việc theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp của công ty này thể hiện ở chương trình giải trí mà họ đưa ra. Vào thời kỳ đầu phát triển, các đoàn xiếc khác tập trung tìm hiểu hoạt động của đối thủ cạnh tranh và giành lấy thị phần tối đa từ nhu cầu đang dần thu hẹp bằng những trò xiếc truyền thống. Điều đó cũng có nghĩa là họ phải tìm cách giữ chân những diễn viên hề và những người dạy thú nổi tiếng. Đây là một chiến lược làm tăng cơ cấu chi phí, nhưng lại không làm tăng sức hấp dẫn của buổi diễn xiếc. Kết quả là chi phí tăng nhưng doanh thu không tăng tương ứng, kéo theo một sự suy giảm theo vòng xoáy ốc trong nhu cầu xem xiếc. Những chiến lược kiểu này không còn tác dụng nữa khi Cirque du Soleil xuất hiện. Khác với các đoàn xiếc cũ và các nhà hát kiểu cổ điển, Cirque du Soleil không quan tâm tới những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Họ không hành động theo lối tư duy thông thường – vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng việc đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đề có sẵn (trong trường hợp này là đổi mới để những buổi diễn xiếc vui và hấp dẫn hơn) mà tìm cách mang đến cho mọi người sự vui nhộn hấp dẫn của xiếc cùng với sự tinh tế mang tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch. Khi làm như vậy, chính họ tự xác định vấn đề cần giải quyết.21 Thông qua việc phá vỡ những ranh giới thị trường của xiếc và kịch, Cirque du Soleil đã được những người thích xem xiếc và cả những người thích xem kịch đón nhận.

Việc làm đó mang lại một khái niệm hoàn toàn mới về xiếc mà trong đó công ty không phải đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị, hoặc là giảm chi phí, từ đó họ có thể hình thành một đại dương xanh – một khoảng thị trường mới. Hãy xem sự khác biệt của chiến lược này: Trong khi những gánh xiếc khác tập trung vào các tiết mục xiếc thú, những diễn viên ngôi sao, chương trình với nhiều tiết mục, sân khấu thiết kế dạng 3 vòng tròn và tăng cường giảm giá vé những chỗ ngồi ở hai bên cánh thì Cirque du Soleil lại làm khác hẳn. Những yếu tố trên từ lâu được xem là điều tất yếu trong ngành xiếc truyền thống, chẳng ai đặt câu hỏi rằng làm như vậy có xác đáng hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng phản đối việc sử dụng động vật trong biểu diễn xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục làm tăng chi phí nhiều nhất. Chi phí cho tiết mục này không chỉ bao gồm tiền mua động vật mà còn cả chi phí huấn luyện, chăm sóc về y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển.

Tương tự như vậy, khi ngành xiếc tập trung vào đề cao những ngôi sao thì công chúng không ngưỡng mộ những người được gọi là ngôi sao của ngành xiếc bằng các ngôi sao điện ảnh. Các diễn viên ngôi sao cũng là một yếu tố đẩy chi phí của buổi diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán giả. Sân khấu với thiết kế kiểu 3 vòng tròn cũng không còn thích hợp. Việc bố trí sân khấu kiểu này không chỉ làm khán giả mất tập trung do phải liên tục chuyển sự chú ý từ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chi phí. Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những chỗ ngồi ở hai bên cánh có vẻ là một cách tốt để tạo thêm doanh thu nhưng trên thực tế giá vé vẫn cao nên không khuyến khích khán giả mua vé.

Xiếc truyền thống cuốn hút khản giả ở ba yếu tố chính: rạp xiếc, các anh hề và tiết mục nhào lộn cổ điển (thăng bằng trên xe đạp, nhào lộn trên không). Vì thế, Cirque du Soleil vẫn giữ lại những diễn viên hề, nhưng tiết mục của họ chuyển từ hài hước theo kiểu bỗ bã sang tinh tế và sâu sắc hơn. Cirque du Soleil chú trọng đến nét riêng của rạp xiếc. Rất nghịch lý là các đoàn xiếc khác bắt đầu ít quan tâm đến yếu tố này khi họ chuyển sang thuê địa điểm biểu diễn thay vì đầu tư vào rạp riêng. Cirque du Soleil nhận thấy rằng địa điểm biểu diễn độc đáo giúp nắm giữ cái thần của xiếc, họ đã thiết kế rạp kiểu cổ điển với trang trí bên ngoài rất tráng lệ và tạo sự thoải mái cho người xem.

Cirque du Soleil cũng tham khảo những đặc trưng của lĩnh vực sân khấu để đưa ra những yếu tố mới chưa từng có trong ngành xiếc, đó là cốt truyện, giai điệu cùng những điệu múa đầy tính nghệ thuật. Đây là những sáng tạo hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ sân khấu kịch.

Không giống những buổi diễn xiếc truyền thống với một loạt những tiết mục riêng rẽ, buổi diễn của Cirque du Soleil có chủ đề và cốt truyện, gần giống với buổi diễn kịch. Mặc dù chủ đề buổi diễn xiếc thường không rõ ràng (một cách có chủ ý), nhưng nó mang đến sự hài hòa và nội dung cho buổi diễn mà không làm hạn chế khả năng diễn xuất. Cirque du Soleil cũng vay mượn ý tưởng từ các buổi diễn kịch trên sân khấu Broadway. Họ trình diễn những chương trình công phu thay vì những buổi diễn pha tạp nhiều tiết mục. Cũng như những vở kịch trên sân khấu Broadway, mỗi buổi diễn của Cirque du Soleil đều có nhạc nền và các giai điệu minh họa, nhằm định hướng cho diễn xuất, cũng như ánh sáng và thời gian của các tiết mục. Trong buổi diễn có những điệu nhảy trừu tượng và thần thánh, một ý tưởng từ kịch và ba lê. Qua việc giới thiệu những nét mới này trong buổi diễn của mình, Cirque du Soleil đã mang đến cho khán giả những chương trình xiếc được dàn dựng công phu. Bằng nỗ lực của mình, Cirque du Soleil đã làm nhu cầu xem xiếc gia tăng đáng kể.

Tóm lại, Cirque du Soleil đã tạo ra sự kết hợp tốt nhất giữa xiếc và kịch, đồng thời loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố trong xiếc truyền thống. Nhờ việc đưa đến cho khán giá những chương trình giải trí chưa từng có từ trước đến nay, Cirque du Soleil đã hình thành nên đại dương xanh với một loại hình giải trí mới khác cả xiếc lẫn kịch truyền thống. Cùng lúc đó, nhờ loại bỏ được nhiều yếu tố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể, giúp họ thực hiện được cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp. Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vé vào cửa ở mức có thể cạnh tranh với giá vé xem kịch, cao hơn mức giá vé xem xiếc thông thường vài lần. Tuy nhiên, chương trình của họ vẫn thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi, những người đã quen với mức vé xem kịch. Hình 1-2 mô tả sự kết hợp giữa khác biệt hóa và chi phí thấp – cơ sở cho sự đổi mới giá trị.

Như được mô tả trong hình 1-2, đại dương xanh được hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho người mua. Đó là cách thức gia tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Giá trị khách hàng nhận được sẽ được hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hóa và khoản tiền bỏ ra để mua hàng hóa đó, còn giá trị công ty nhận được sẽ được hình thành từ giá bán hàng hóa và cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có sự tương xứng. Cách tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong việc hình thành đại dương xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lược này.

Trái lại, đổi mới sản xuất có thể thực hiện ở cấp độ hệ thống phụ mà không ảnh hưởng đến chiến lược chung của công ty. Chẳng hạn, sự đổi mới trong quy trình sản xuất có thể là yếu tố làm giảm cơ cấu chi phí, hỗ trợ cho chiến lược dẫn đầu về chi phí công ty đang theo đuổi nhưng không làm thay đổi giá trị sử dụng của sản phẩm. Mặc dù những đổi mới thuộc dạng này có thể giúp công ty duy trì, thậm chí nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường, nhưng hiếm khi tạo ra được một đại dương xanh với khoảng thị trường mới.

Theo nghĩa này, đổi mới giá trị không chỉ dừng lại ở sự đổi mới. Nó là chiến lược bao quát toàn bộ các hoạt động của một công ty.23 Để có được sự đổi mới giá trị, các công ty phải hướng toàn bộ hệ thống tới một mục tiêu, đó là sự đột biến về giá trị cho cả người mua và chính bản thân công ty. Nếu thiếu cách tiếp cận tổng thể như vậy, sự đổi mới sẽ không gắn liền với trọng tâm của chiến lược23. Hình 1-3 phác thảo những đặc điểm chính của chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh.

Chiến lược đại dương đỏ và chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó. Đây là một giả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan điểm về chiến lược theo cơ cấu, hay thuyết tiền định về môi trường.24 Trái với quan điểm nói trên, vấn để đổi mới giá trị được xây dựng dựa trên quan điểm cho rằng những ranh giới thị trường và cấu trúc ngành không được định sẵn mà những người tham gia trong ngành có thể xác lập lại thông qua hành vi và niềm tin của họ. Chúng tôi gọi đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lược. Trong đại dương đỏ, sự khác biệt hóa làm tăng chi phí bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên tắc, thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hóa, hoặc là chi phí thấp. Tuy nhiên, nếu tuân theo quan điểm tái cấu trúc, mục tiêu chiến lược đặt ra là tạo ra những nguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ đó tạo ra đại dương xanh. (Để xem thêm những thảo luận về vấn đề này, hãy tham khảo Phụ lục B “Đổi mới giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược”).

Cirque du Soleil đã phá vỡ những quy tắc cơ bản nhất của ngành xiếc, họ cạnh tranh bằng cả khác biệt hóa và chi phí thấp thông qua việc xác lập lại những yếu tố trong biên giới ngành. Với tất cả những thay đổi: loại bỏ, cắt giảm, gia tăng và hình thành, liệu Cirque du Soleil có thực sự còn là một rạp xiếc nữa không? Hay Cirque du Soleil trở thành một nhà hát? Và nếu là một nhà hát thì nó ở dạng nào – kịch, nhạc kịch, hay ba lê? Không thể xác định được rõ ràng câu trả lời cho những câu hỏi đó. Cirque du Soleil đã tham khảo những nét riêng của các loại hình giải trí thay thế cho xiếc, và cuối cùng, chương trình của họ có một chút bóng dáng của tất cả các loại hình này, nhưng lại không hoàn toàn giống bất cứ loại hình nào. Cirque du Soleil đã tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới không có cạnh tranh và cũng không thuộc ngành nào trong những ngành đang tồn tại.

Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh

Mặc dù việc mở ra những đại dương xanh ngày càng trở nên cần thiết nhưng người ta vẫn cho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoài những ngành hiện có, tỷ lệ thành công của họ sẽ thấp hơn.25 Vấn đề là làm thế nào để thành công trong những đại dương xanh? Làm thế nào các công ty tận dụng tối đa các cơ hội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro trong việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh? Nếu bạn không hiểu rõ cách thức tối đa hóa cơ hội và tối thiểu hóa rủi ro khi hình thành và giành lấy các đại dương xanh thì kế hoạch của bạn sẽ có nguy cơ bị kéo dài do có những vấn đề nảy sinh.

Dĩ nhiên là không có chiến lược nào không có rủi ro.26 Chiến lược thường gắn với cả cơ hội và rủi ro, dù là trong đại dương đỏ hay đại dương xanh. Nhưng hiện nay, sân chơi đang rất mất cân bằng, bởi trong đại dương đỏ có nhiều công cụ và khuôn khổ phân tích để có thể thành công hơn. Chừng nào điều này còn chưa thay đổi thì đại dương đỏ vẫn sẽ tiếp tục chi phối kế hoạch chiến lược của các công ty ngay cả khi nhu cầu hình thành đại dương xanh có cấp bách tới đâu. Có lẽ điều này giải thích vì sao các công ty vẫn rất thận trọng khi vượt ra bên ngoài khoảng không gian của ngành hiện tại.

Cuốn sách này đề cập đến sự bất cân bằng đó thông qua việc đưa ra một phương pháp luận nhằm hỗ trợ cho luận điểm của chúng tôi. Ở đây, chúng tôi trình bày các nguyên lý và khuôn khổ phân tích để thành công trong đại dương xanh. Chương 2 sẽ giới thiệu các công cụ và khuôn khổ phân tích thiết yếu để hình thành và giành lấy những đại dương xanh. Những công cụ và khuôn khổ phân tích cơ bản này sẽ được sử dụng trong suốt cuốn sách, mặc dù những công cụ bổ trợ cũng được giới thiệu trong các chương khác khi cần. Các công ty có thể thực hiện những thay đổi trong ngành hoặc trong các nguyên tắc cơ bản của thị trường nhờ ứng dụng những công cụ và khuôn khổ này một cách có mục đích. Trong những chương tiếp theo, cuốn sách sẽ giới thiệu các nguyên lý dẫn tới sự hình thành và thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh và giải thích cách áp dụng những nguyên lý và phân tích này vào hành động.

Có 4 nguyên tắc cơ bản đưa bạn đến với những thành công khi hình thành chiến lược đại dương xanh. Từ Chương 3 đến Chương 6 sẽ lần lượt đề cập những nội dung này. Chương 3 đưa ra những hướng đi để hình thành khoảng thị trường không có cạnh tranh một cách có hệ thống, khi xem xét các phạm vi ngành khác nhau, từ đó giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm. Chương này sẽ hướng dẫn bạn cách làm thế nào để cạnh tranh trở thành vấn đề không còn quan trọng nữa, bằng cách vượt qua 6 ranh giới thông thường của cạnh tranh để mở ra những đại dương xanh, khoảng thị trường mang lại lợi nhuận cao. 6 hướng đi này bao gồm: đánh giá những ngành sản xuất sản phẩm dịch vụ thay thế, đánh giá các nhóm chiến lược trong ngành, tập trung vào những nhóm người mua khác nhau, xem xét những sản phẩm và dịch vụ bổ sung, cân nhắc những định hướng về chức năng – cảm xúc của một ngành, và thậm chí xem xét cả yếu tố thời gian.

Chương 4 hướng dẫn bạn cách thiết kế quá trình hoạch định chiến lược cho một công ty để có những đột phá nhằm tạo ra những đổi mới về giá trị. Chương này trình bày một quá trình hoạch định chiến lược khác với cách hoạch định hiện tại. Việc hoạch định chiến lược theo kiểu vẫn được thực hiện trong hiện tại chỉ mang lại sự đổi mới giá trị một cách từ từ. Làm như vậy thường vấp phải rủi ro hoạch định. Cách tiếp cận vấn đề hoạch định theo kiểu mới sẽ hướng sự tập trung của bạn vào sơ đồ tổng thể, thay vì đi sâu vào chi tiết với những con số và thuật ngữ chuyên môn. Chương 4 đưa ra một gợi ý về quá trình hoạch định 4 bước, qua đó bạn có thể xây dựng một chiến lược nhằm hình thành và giành lấy những cơ hội đại dương xanh.

Chương 5 hướng dẫn bạn cách tối đa hóa quy mô của đại dương xanh. Để tạo ra thị trường lớn nhất cho một nhu cầu mới, chương này đặt ra thách thức là công ty đó phải đi ngược lại mô hình chiến lược hiện tại là tập trung vào phục vụ những phân đoạn thị trường ngày một hẹp hơn để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng hiện tại. Điều đó thường dẫn đến kết quả là thị trường mục tiêu ngày càng thu hẹp. Khác với suy nghĩ thông thường đó, chương này sẽ hướng dẫn bạn cách thức làm tăng cầu, không phải bằng việc tập trung vào những điểm khác biệt làm phân hóa khách hàng mà bằng việc dựa trên sự tương đồng giữa những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh và nhu cầu được mở ra, từ đó giảm thiểu rủi ro về quy mô.

Chương 6 trình bày một mô hình chiến lược cho phép các công ty không chỉ mang lại sự đột phá về giá trị cho người mua mà còn xây dựng được một mô hình kinh doanh vững chắc để có thể tăng trưởng với lợi nhuận cao và duy trì sự tăng trưởng đó. Chương này sẽ hướng dẫn bạn cách thức xây dựng mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận từ chính đại dương xanh do công ty bạn đã tạo ra. Ở đây chúng tôi cũng đề cập những rủi ro về mô hình kinh doanh. Trong chương này, chúng tôi đưa ra trình tự hình thành một chiến lược để đảm bảo rằng cả bạn và khách hàng đều có lợi khi ngành kinh doanh mới xuất hiện. Một chiến lược như vậy sẽ tuân theo trình tự: tính hữu dụng, giá cả, chi phí và cuối cùng là sự chấp nhận.

Chương 7 và 8 đề cập những nguyên tắc giúp bạn thực hiện có hiệu quả chiến lược đại dương xanh. Cụ thể là, chương 7 sẽ giới thiệu kỹ năng lãnh đạo nhằm hướng dẫn các nhà quản lý cách vận động toàn bộ tập thể vượt qua những cản trở chính về mặt tổ chức, những rào cản ngăn trở việc thực hiện chiến lược đại dương xanh. Kỹ năng này giúp bạn tránh được rủi ro về mặt tổ chức. Nhờ đó nhà lãnh đạo cũng như các nhà quản lý vượt qua những cản trở về mặt nhận thức, động cơ và chính trị trong quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh, dù bị giới hạn bởi thời gian và nguồn lực.

Chương 8 đưa ra những lập luận ủng hộ việc xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược, từ đó thúc đẩy mọi người trong toàn tổ chức kiên trì hành động và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chương này giới thiệu với bạn quy trình hợp lý. Và bởi vì chiến lược đại dương xanh tất yếu phải xuất phát từ những gì vốn đã có sẵn nên chương này sẽ cho bạn thấy quy trình hợp lý có thể tạo thuận lợi cho việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh như thế nào, nhờ việc vận động mọi người tự nguyện hợp tác. Quy trình này giúp các công ty tránh được rủi ro về quản lý – rủi ro này thường gắn với thái độ và hành vi của mọi người.

Hình 1-4 nêu bật lên 6 nguyên tắc dẫn tới sự hình thành và thực hiện thành công của chiến lược đại dương xanh và những rủi ro có thể giảm bớt khi tuân theo những nguyên tắc này.

Chương 9 thảo luận những khía cạnh về động lực bên trong chiến lược đại dương xanh – những vấn đề về khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh.

Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang Chương 2. Trong chương này, chúng tôi đưa ra những công cụ và khuôn khổ phân tích cơ bản sẽ được sử dụng xuyên suốt toàn bộ cuốn sách này về quá trình hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh.