Về cơ bản, có hai quan điểm về mối liên hệ giữa cấu trúc ngành công nghiệp với những hành vi chiến lược của những công ty trong ngành công nghiệp đó.
Quan điểm chiến lược theo cơ cấu bắt nguồn từ lý thuyết cơ cấu ngành1 (industrial organization-IO). Mô hình phân tích cơ cấu ngành chỉ ra một phương trình cơ cấu-hoạt động-kết quả mà trong đó đề cập mối tương quan nhân quả từ cấu trúc thị trường tới việc thực hiện và kết quả. Cấu trúc thị trường, dựa trên những điều kiện cung và cầu nhất định, sẽ định hình các hoạt động của người bán và người mua, và do đó sẽ quyết định kết quả cuối cùng.2 Những yếu tố bên ngoài cấu trúc thị trường, như những thay đổi trong điều kiện kinh tế cơ bản hoặc các đột phá về công nghệ, sẽ tạo ra những thay đổi trên toàn hệ thống.3
Mặt khác, quan điểm tái cấu trúc chiến lược được xây dựng dựa trên lý thuyết về sự tăng trưởng nội sinh. Lý thuyết này dựa trên những quan sát ban đầu của Joseph A. Schumpeter rằng những nguồn lực làm thay đổi cấu trúc kinh tế và bối cảnh các ngành công nghiệp có thể xuất phát từ chính trong hệ thống kinh tế đó.4 Schumpeter chỉ ra rằng những đổi mới có thể xảy ra từ nội bộ một tổ chức và rằng cơ cấu và nguồn gốc chính của những đổi mới đó là các doanh nghiệp sáng tạo.5 Tuy nhiên, những đổi mới này (theo lý thuyết của Schumpeter) vẫn còn chưa được khám phá, bởi vì đó là sản phẩm của sự sáng tạo, khéo léo nội tại của các doanh nghiệp và không thể nào bắt chước hoặc tái tạo một cách hệ thống được.
Gần đây, lý thuyết tăng trưởng mới đã đi xa hơn lý thuyết nói trên khi chỉ ra rằng sự đổi mới có thể tái tạo một các tự động và nội sinh khi chúng ta có thể hiểu được mô hình kết cấu đằng sau mỗi đổi mới.6 Về cơ bản, tiến bộ về lý thuyết này là ở chỗ nó đã phân biệt được giữa kết cấu của đổi mới – mô hình kiến thức và ý tưởng đằng sau nó – với doanh nghiệp đơn lẻ trong lý thuyết của Schumpeter và do đó mở ra lối thoát cho khả năng tái tạo sự đổi mới một cách hệ thống. Mặc dù vậy, chúng ta vẫn còn chưa hiểu đầy đủ về thực chất của những kết cấu và mô hình đó. Thiếu sự hiểu biết đó, kiến thức và ý tưởng sẽ không thể nào được áp dụng hiệu quả vào thực tế để tạo ra sự cải tiến, đổi mới và tăng trưởng ở mức độ từng doanh nghiệp.
Quan điểm tái cấu trúc chiến lược chứng tỏ tính đúng đắn của nó ở chính yếu điểm của lý thuyết tăng trưởng mới. Dựa trên lý thuyết tăng trưởng mới, quan điểm tái cấu trúc chỉ ra cách thức mà các kiến thức và ý tưởng được áp dụng trong quá trình sáng tạo để tạo ra sự tăng trưởng nội sinh cho một tổ chức. Cụ thể là nó chỉ ra rằng quá trình sáng tạo có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào, vào bất kỳ thời điểm nào bởi sự tái tạo hữu ý những dữ liệu hiện có và các yếu tố thị trường theo một cách hoàn toàn mới. Hai quan điểm này – Cơ cấu và Tái cấu trúc – chứa đựng những chỉ báo đối với cách thức mà các công ty sẽ xây dựng và thực hiện chiến lược của mình.
Quan điểm chiến lược cơ cấu (hay quan điểm chiến lược dựa trên môi trường) thường dẫn đến lối tư duy chiến lược dựa trên cạnh tranh. Dựa trên cấu trúc thị trường như nó vốn thế, quan điểm này định hướng các công ty vào việc cố gắng phân nhỏ vị trí có thể phòng thủ hiện tại để chống lại cuộc cạnh tranh trong thị trường đang có. Để duy trì vị trí hiện tại trên thị trường, những người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng các lợi thế cạnh tranh, bằng cách đánh giá những gì các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện và cố gắng đạt được những kết quả tốt hơn đối thủ trên phương diện đó. Ở đây, nắm được một thị phần lớn hơn trên thị trường sẽ được đánh giá là một trò chơi “năm ăn năm thua” mà trong đó chiến thắng của công ty này sẽ là thất bại của công ty khác. Vì thế, cạnh tranh, ở vế Cung của phương trình, trở thành một biến số xác định chiến lược của công ty.
Lối tư duy chiến lược như vậy thường dẫn các công ty tới việc chia các ngành thành những ngành hấp dẫn và không hấp dẫn, dựa trên nhận định đó để quyết định là có nên gia nhập thị trường hoặc ngành đó hay không. Sau khi xác định được đặc tính của ngành, một công ty sẽ phải xác định vị trí lợi thế của họ về chi phí hay khác biệt hóa phù hợp nhất với hệ thống và khả năng tổng thể của công ty họ để có thể tham gia vào cuộc cạnh tranh.7 Ở đây, chi phí và giá trị được coi là thay thế cho nhau. Bởi vì tổng lợi nhuận của một ngành cũng còn do những yếu tố bên ngoài quyết định nên các công ty về cơ bản thường tìm cách cố gắng nắm bắt và tái phân phối lợi nhuận và của cải của họ, thay vì cố gắng tạo ra những của cải và nguồn lợi nhuận mới. Họ chỉ tập trung vào việc chia nhỏ đại dượng đỏ của thị trường hiện tại, nơi sự tăng trưởng ngày càng trở nên giới hạn và khó khăn hơn.
Tuy nhiên, những thử thách chiến lược của một công ty khi cạnh tranh trở nên quá gay gắt, dưới con mắt của những người theo lý thuyết Tái cấu trúc, lại hoàn toàn khác. Khi nhận ra rằng cấu trúc và ranh giới thị trường chỉ tồn tại trong nhận thức của người quản lý, những người theo lý thuyết này không để cho vấn đề cấu trúc thị trường giới hạn tư duy của họ. Đối với họ, luôn tồn tại ở đâu đó những “Cầu” bổ sung, mà đa phần là chúng ta chưa nắm bắt và đáp ứng được. Vấn đề nan giải là làm thế nào để tạo ra chúng. Điều này, lại đòi hỏi chúng ta phải chuyển sự chú ý của chúng ta từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào đổi mới giá trị – đó là tạo ra những giá trị mới, được đổi mới để khám phá và tận dụng những “nhu cầu” mới. Khi đã chuyển sang tiêu điểm này, các công ty có thể khám phá và hoàn thiện con đường mới bằng cách quan sát một cách hệ thống mọi biên giới đã từng được xác lập của cuộc cạnh tranh, sắp xếp lại các yếu tố hiện có ở những thị trường khác nhau để tái xây dựng chúng thành một khoảng trống thị trường mới, nơi nhưng cấp độ nhu cầu mới sẽ được tạo ra.8
Trong quan điểm này, không có một ngành nào tự thân nó là hấp dẫn hay không, bởi vì mức độ hấp dẫn của ngành có thể bị thay thế bằng những nỗ lực không ngừng của các công ty để tái cấu trúc lại ngành đó. Khi cấu trúc thị trường bị thay đổi trong quá trình tái cấu trúc này, những quy luật đúng nhất của trò chơi cũng được quy định lại. Sự cạnh tranh trong cuộc chơi cũ vì vậy trở nên vô hiệu. Bằng cách kích thích khía cạnh “cầu” trong nền kinh tế, chiến lược đổi mới giá trị sẽ làm mở rộng thị trường hiện tại và tạo ra thị trường mới. Những công ty nào đổi mới giá trị thì sẽ đạt được sự đột phá về mặt giá trị bằng cách tạo ra sự của cải và nguồn lợi nhuận mới, thay vì kiếm được của cải và thu lợi nhuận nhờ sự thất bại của các đối thủ cạnh tranh (như theo cách suy nghĩ truyển thống).
Vì vậy, một chiến lược như vậy sẽ cho phép các công ty chiến thắng trong một trò chơi không theo kiểu “năm ăn năm thua”, trong đó khả năng có lợi nhuận là rất cao.
Vậy thì, sự tái cấu trúc này, như chúng ta thấy trong trường hợp của Cirque du Soleil, khác gì so với “sự kết hợp” và “tái kết hợp” thường được mô tả trong các sách về đổi mới?9 Chẳng hạn, Schumpeter cũng nhìn nhận sự đổi mới như một cách “kết hợp mới của những phương tiện sản xuất”. Chúng tôi nhìn nhận từ trường hợp của Cirque du Soleil sự chú trọng vào khía cạnh “nhu cầu”, trong khi sự tái kết hợp nói trên lại là sự tái kết hợp các công nghệ hiện có và những phương tiện sản xuất, có nghĩa là tập trung vào khía cạnh “cung ứng”. Những thành tố cơ bản tạo nên sự tái cấu trúc là những yếu tố giá trị có thể thỏa mãn người mua và chúng nằm trong mọi biên giới ngành hiện tại. Chúng không phải là các công nghệ, hay các phương pháp sản xuất.
Khi tập trung vào khía cạnh cung ứng, sự tái kết hợp có xu hướng tìm kiếm một giải pháp sáng tạo và đổi mới đối với vấn đề hiện tại. Còn khi tập trung vào khía cạnh nhu cầu, sự tái cấu trúc phá vỡ những biên giới nhận thức bị áp đặt bởi các quy luật cạnh tranh cố hữu. Nó tập trung vào việc định nghĩa lại chính những vấn đề hiện tại. Ví dụ như, Cirque du Soleil, bằng cách tái kết hợp những kiến thức và công nghệ hiện tại về hành vi và nghệ thuật biểu diễn, đã không cố gắng mang lại một dịch vụ biểu diễn xiếc hay hơn. Thay vì thế, công ty này xây dựng lại những yếu tố giá trị của người mua để tạo ra một loại hình giải trí mới làm cho người xem cảm thấy vui vẻ và hồi hộp bằng khung cảnh và cách thức biểu diễn phức tạp, tinh tế và trí tuệ của rạp biểu diễn. Định nghĩa lại một vấn đề nào đó thường dẫn tới sự thay đổi của toàn bộ hệ thống và do đó dẫn tới một sự chuyển đổi về chiến lược. Trong khi đó, việc tái kết hợp cuối cùng có thể kết thúc với một giải pháp mới cho những hoạt động phụ, giúp củng cố một vị trí chiến lược hiện tại.
Tái cấu trúc định hình lại biên giới và cấu trúc của một ngành, đồng thời tạo ra một đại dương xanh của thị trường mới. Trong khi đó, tái kết hợp có xu hướng tối đa hóa các khả năng công nghệ để khám phá ra những giải pháp đổi mới.
