“Nói hay đấy, nhưng anh định làm gì?”
– SHIMON PERES NÓI VỚI SHAI AGASSI –
Hai người người đàn ông tạo thành một cặp đôi kỳ lạ khi họ ngồi chờ trong một dãy buồng sang trọng của khách sạn Sheraton Seehof trên núi Anpơ, phần vắt ngang qua lãnh thổ Thụy Sỹ. Không đủ kiên nhẫn để xóa tan bầu không khí căng thẳng bằng những câu tán gẫu; họ chỉ nhìn nhau đầy lo âu. Người đàn ông lớn tuổi, có lẽ gấp đôi tuổi người thanh niên còn lại tỏ ra bình tĩnh hơn. Ông không thuộc tuýp người dễ nản lòng.
Người thanh niên bộc lộ vẻ tự tin thường thấy ở một kẻ thông minh, song việc liên tục bị từ chối bắt đầu thúc đẩy sự hoài nghi trong anh: Liệu anh có đủ sức vực dậy ba ngành công nghiệp khổng lồ? Anh thật sự lo lắng cho buổi họp kế tiếp.
Không hiểu vì sao người đàn ông lớn tuổi lại chấp nhận mạo hiểm với cái giá là nguy cơ bị mất danh dự. Vì ông chính là người Israel nổi tiếng nhất thế giới, người đã hai lần giữ chức vụ thủ tướng và từng đoạt giải Nobel Hòa bình. Ở tuổi 83, Shimon Peres chắc chắn không cần thêm cuộc phiêu lưu nào nữa.
Để có được cuộc gặp gỡ này cũng đã là một thử thách lớn. Shimon Peres được xem như cây đại thụ trên Diễn đàn Kinh tế Thế giới Davos được tổ chức hàng năm. Đối với cánh truyền thông, việc chờ xem nhà lãnh đạo Ả-rập nào sẽ bắt tay Shimon Peres cũng là nguồn tin dự đoán những gì đang thật sự diễn ra đằng sau một sự kiện được ngụy trang bằng vỏ bọc hội thảo kinh tế. Shimon Peres là một trong những nhà lãnh đạo nổi tiếng mà Giám đốc điều hành (Chief Executive Oficer – CEO) của các tập đoàn lớn trên thế giới đều muốn gặp.
Vì thế, khi Peres đưa ra lời mời gặp gỡ CEO của năm nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới, nghĩa là ông thật sự muốn gặp họ. Nhưng đó là đầu năm 2007 – khi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới dường như vẫn còn rất xa vời, và các lãnh đạo ngành công nghiệp xe hơi này vẫn chưa cảm nhận được sức ép mà họ sẽ phải trải qua chỉ một năm sau đó. Và ba ông lớn trong ngành công nghiệp ôtô Mỹ là General Motors, Ford và Chrysler đã không đáp lại lời mời của Shimon Peres.
Chỉ một nhà lãnh đạo được mời xuất hiện, song ông ta lại dành toàn bộ 25 phút đầu của cuộc nói chuyện để chứng minh ý tưởng của Peres là bất khả thi. Nhân vật này không buồn lắng nghe kế hoạch của Thủ tướng Israel về một thế giới chỉ sử dụng phương tiện chạy bằng điện, và giả sử có nghe chăng nữa, ông ta cũng không bao giờ nghĩ đến việc giới thiệu nó ở một quốc gia “tí hon” như Israel.
“Nghe này, tôi đã đọc các tài liệu của Shai (Agassi) rồi”, vị lãnh đạo nói với Peres, ám chỉ những bạch thư gửi kèm thư mời trước đó, “cậu ta thực sự đang hoang tưởng. Làm gì có loại xe chạy được bằng điện. Chúng tôi đã thử nghiệm rồi, nhưng không thành công”. Ông ta tiếp tục khẳng định loại xe hybrid mới là giải pháp thực tế nhất.
Shai Agassi chính là người thanh niên trẻ tuổi bên cạnh Shimon Peres. Tại thời điểm đó, anh đang là CEO của SAP (Đức), công ty sản xuất phần mềm cho doanh nghiệp lớn nhất thế giới. Anh gia nhập SAP năm 2000, sau khi doanh nghiệp này mua lại công ty anh mới thành lập, TopTier Software, với giá 400 triệu đô-la Mỹ (USD). Vụ chuyển nhượng này chứng minh một thực tế rằng mặc dù bong bóng công nghệ đã vỡ thì trước đó một số công ty của Israel vẫn thu được lợi nhuận.
Agassi thành lập TopTier khi anh chỉ mới 24 tuổi. Mười lăm năm sau, anh lãnh đạo hai công ty con của SAP, trở thành nhà lãnh đạo trẻ tuổi nhất và là người duy nhất không mang quốc tịch Đức đứng vào hàng ngũ ban giám đốc SAP và còn nằm trong danh sách đề cử chức vụ CEO. Dù để mất chức vụ này ở tuổi 39, anh vẫn tự tin sẽ đến ngày nó là của a
Thế mà giờ đây, Agassi, cùng vị Tổng thống kế nhiệm của Israel là Shimon Peres, đang phải cố gắng giảng giải cho một lãnh đạo ngành ôtô về tương lai của ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Lúc này, thậm chí ngay cả Agassi cũng bắt đầu hoài nghi toàn bộ ý tưởng của mình là vô lý, đặc biệt khi nó hoàn toàn mang tính lý thuyết.
Tại Diễn đàn Doanh nhân trẻ diễn ra hai năm trước, sự kiện mà Agassi gọi là “Baby Davos”, anh đã bị thuyết phục bởi suy nghĩ phải tìm cách biến thế giới trở nên tốt đẹp hơn cho đến năm 2030. Phần lớn đại biểu tham dự đều cho rằng doanh nghiệp của họ cần cải tiến chiến lược kinh doanh, riêng Agassi lại trình bày một ý tưởng tham vọng đến nỗi ai cũng nghĩ rằng anh quá ngây thơ: “Tôi nghĩ rằng điều quan trọng nhất cần làm là tìm cách chấm dứt sự phụ thuộc vào dầu mỏ”, anh nói.
Agassi tin rằng chỉ cần một quốc gia không cần đến dầu mỏ, cả thế giới sẽ học theo. Và điều đầu tiên là phải có những chiếc xe hơi không chạy bằng xăng.
Nhưng nếu chỉ ý tưởng này thôi thì vẫn chưa phải là cái nhìn sâu sắc mang tính cách mạng.
Agassi đã nghiên cứu những công nghệ tiên tiến như tế bào năng lượng hydro để mang lại động năng cho xe, song chúng đều quá xa vời, ít nhất phải 10 năm nữa mới thực hiện được. Vì thế Agassi quyết định chỉ tập trung vào công nghệ dễ chế tạo nhất: Xe chạy bằng ắc quy sạc. Trong quá khứ ý tưởng này đã từng bị loại bỏ do còn nhiều hạn chế và quá tốn kém, nhưng Agassi tin rằng anh có giải pháp làm cho xe điện không chỉ trở nên khả thi mà còn phù hợp với người sử dụng. Nếu xe điện cũng mạnh mẽ như xe hơi chạy bằng xăng thì ai lại không muốn có một chiếc?
Hiểm họa chiến tranh thường trực đã khiến người Israel – với dân số chỉ chiếm 1/1.000 tổng dân số thế giới, luôn có thái độ nghi ngờ đối với những lời giải thích thông thường. Nếu bản chất của người Israel, như Peres nói với chúng tôi sau này – là “không bao giờ biết thỏa mãn” – thì Agassi chính là đại diện tiêu biểu của quốc gia này.
Nhưng nếu không có Peres thì có thể Agassi cũng không đủ can đảm theo đuổi ý tưởng của anh đến cùng. Sau khi nghe Agassi thuyết phục về việc chấm dứt sự lệ thuộc vào dầu mỏ, Peres đã gọi cho Agassi và hỏi: “Nói hay đấy, nhưng anh định làm gì?”
Cho đến tận lúc đó, Agassi nói, anh “chỉ đơn thuần là đang giải một câu đố” – đó vẫn chỉ là lý thuyết trên giấy. Nhưng rồi chính Peres đã đặt vấn đề với Agassi theo cách rõ ràng nhất: “C thật sự làm được điều này không? Còn gì quan trọng hơn việc chấm dứt sự lệ thuộc vào dầu mỏ? Ai sẽ thực hiện điều này nếu không phải là cậu?” Và cuối cùng, Peres kết thúc bằng câu hỏi: “Tôi sẽ giúp được gì cho cậu?”
Peres không nói suông. Sau Giáng sinh năm 2006, ông đã lôi Agassi vào cơn lốc 50 cuộc gặp gỡ với nhóm các nhà lãnh đạo của chính phủ và ngành công nghiệp hàng đầu Israel, bao gồm cả Thủ tướng. Agassi thổ lộ: “Cứ mỗi sáng, tôi có mặt trong văn phòng của Peres, tóm tắt lại nội dung cuộc họp hôm trước, và ông ấy gọi điện để sắp xếp các cuộc gặp gỡ cho ngày hôm sau. Nếu không có Peres, có thể tôi đã không có cơ hội tiếp xúc và trao đổi với những nhân vật đó.”
Peres gửi thư đến năm nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới, kèm theo tài liệu trình bày của Agassi. Đây chính là lý do Peres và Agassi căng thẳng ngồi chờ trong phòng khách sạn sang trọng ở Thụy Sỹ, đây gần như là cơ hội cuối cùng của bộ đôi này.
“Cho đến buổi gặp gỡ đầu tiên, Peres cũng mới chỉ nghe một đống khái niệm từ tôi – một người có chuyên môn trong lĩnh vực phần mềm máy tính. Tôi biết được những gì? Ông ấy đã chấp nhận mạo hiểm vì tôi”.
Những cuộc gặp mặt Davos là dịp đầu tiên để Peres đích thân đánh giá ý tưởng đối với những người thật sự làm trong ngành công nghiệp ôtô thế giới. Và vị lãnh đạo đầu tiên mà họ gặp không những đã dập tắt ý tưởng đó mà còn dành phần lớn thời gian ra sức thuyết phục Peres và Agassi từ bỏ tham vọng của họ. Agassi đã rất xấu hổ: “Tôi đã làm vị chính khách quốc tế đó hoàn toàn bẽ mặt bằng cách nhìn ông ta như thể ông ấy không hiểu mình đang nói gì.”
Nhưng buổi hẹn tiếp theo của họ sắp bắt đầu. Carlos Ghosn, CEO của Renault-Nissan nổi danh trong giới kinh doanh thế giới như một nghệ sĩ thay đổi hàng đầu. Sinh ra tại Brazil nhưng bố mẹ là người Lebanon, Ghosn rất nổi tiếng ở Nhật khi ông điều hành Nissan, khi đó đang thua lỗ nặng nề và giúp tập đoàn này thu về lợi nhuận chỉ sau hai năm. Người Nhật biết ơn Ghosn và đáp lễ bằng bộ truyện tranh được phóng tác dựa trên cuộc đời thật của ông.
Peres bắt đầu bằng giọng nói nhẹ đến mức Ghosn nghe không rõ, nhưng Agassi lại rất kinh ngạc. Sau khi hứng chịu màn chỉ trích từ cuộc họp hôm trước, Agassi ngỡ Peres sẽ nói điều gì đó đại loại như “Shai Agassi có một ý tưởng đầy tham vọng về xe điện. Tôi sẽ để cậu ấy trình bày, và ông có thể cho cậu ấy biết ý kiến của mình”. Nhưng thay vì “lui về”, Peres bỗng trở nên hăng hái hơn khi thuyết phục và thái độ cũng mạnh mẽ hơn.
“Thời của dầu đã qua, người ta vẫn khai thác dầu nhưng không thật sự cần nó nữa”. Quan trọng hơn, Peres nhấn mạnh với Ghosn, dầu là thứ đang nuôi dưỡng chủ nghĩa khủng bố và sự bất ổn. “Chúng ta không cần đến lá chắn phòng thủ tên lửa Katyusha”, ông chỉ ra, “nếu tìm được cách cắt đứt nguồn viện trợ cho chúng ở chốt chặn đầu tiên”.
Rồi Peres chủ động ngăn chặn mọi tranh cãi bằng cách khẳng định những công nghệ thay thế vẫn chưa ra đời. Ông biết các đại gia xe hơi trên thế giới đang thử nghiệm một loạt các giải pháp mới như xe hybrid, xe hybrid plug-in và xe điện nhỏ – nhưng không công nghệ nào trong số này hứa hẹn mở ra kỷ nguyên mới cho ngành vận tải.
Chỉ năm phút sau khi Peres bắt đầu trình bày, Ghosn ngắt lời: “Ông Peres, tôi đã đọc tài liệu của Shai rồi.” – Peres và Agassi cố không nhăn mặt, nhưng cả hai đều cảm thấy buổi gặp mặt sắp đi đúng hướng. Ghosn nói: “Cậu ta hoàn toàn đúng. Chúng ta có cùng ý nghĩ. Tương lai phải là điện. Chúng tôi có xe hơi rồi, và cả ắc quy nữa.”
Peres gần như không nói nên lời. Chỉ vài phút trước, ông và Agassi đã hứng chịu màn thuyết giáo say sưa vì sao xe điện là thứ vô dụng, và xe hybrid là giải pháp tốt hơn. Nhưng cả Peres và Agassi đều biết rõ xe hybrid đồng nghĩa với ngõ cụt. Làm sao một phương tiện lại có thể cùng lúc trang bị hai nguồn năng lượng riêng biệt? Hiện giá xe hybrid rất đắt, trong khi chỉ tiết kiệm được 20% năng lượng so với các loại xe thông thường. Họ không thể đưa một quốc gia thoát khỏi tình trạng lệ thuộc vào dầu bằng loại công nghệ này.
Theo quan điểm của Peres và Agassi, dùng hybrid không khác gì việc chữa vết thương do đạn súng trường gây ra bằng băng cá nhân cả.
Chưa bao giờ họ nghe những điều này từ một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp ô tô. Vì thế, Peres đã buột miệng hỏi Ghosn: “Vậy ông nghĩ gì về xe hybrid?”
“Tôi thấy chúng không có ý nghĩa gì hết. Xe hybrid giống như nàng tiên cá vậy: Khi bạn muốn con cá thì bạn nhận được người phụ nữ, khi bạn muốn người phụ nữ thì bạn lại nhận được con cá” – Ghosn trả lời một cách đầy tự tin. Tràng cười sau đó của Peres và Agassi vừa chân thành, vừa bộc lộ cảm giác nhẹ nhõm. Liệu họ đã tìm thấy một đối tác thật sự phù hợp với tầm nhìn của mình?
Bây giờ lại đến lượt Ghosn lo lắng. Dù là người lạc quan, nhưng những trở ngại cơ bản của xe điện vẫn còn đó: Ắc quy có giá quá cao; quãng đường di chuyển chưa bằng 1/2 xe chạy xăng; thời gian sạc thì l
Giá quá cao trong khi mức độ tiện dụng gần như bằng không, xe “sạch”, không khói vẫn chỉ là một ngách rất nhỏ trên thị trường.
Đáp lại, Peres nói ông cũng từng có những hoài nghi tương tự cho đến khi gặp Agassi. Câu nói này là tín hiệu gợi ý cho Agassi giải thích cách thức giải quyết những khó khăn trở ngại này bằng công nghệ hiện có, chứ không phải những phép màu năng lượng phải mất hàng thập kỷ nữa mới xuất hiện. Lúc này, sự chú ý của Ghosn đã chuyển từ Peres sang Agassi.
Ý tưởng của Agassi vừa hợp lý vừa đơn giản: Xe điện đắt tiền chỉ vì ắc quy của chúng có giá quá cao. Bán chiếc xe được trang bị ắc quy cũng giống như bán xe với lượng xăng đủ dùng trong vài năm. Nhưng khi tính toán chi phí, xe điện thật ra lại rẻ hơn rất nhiều – trung bình mỗi dặm chỉ tốn 7 xu (đã bao gồm ắc quy và điện sạc) so với 10 xu cho mỗi dặm chạy bằng xăng khoảng 2,5 USD/gallon. Nếu giá xăng dầu tăng lên 4 USD/gallon, thì khoảng cách chi phí này lại càng khổng lồ.
Hãy tưởng tượng, bạn không mất tiền mua ắc quy – như một loại nhiên liệu – khi mua xe, thay vào đó chi phí cho ắc quy sẽ được phân bổ cho suốt quá trình sử dụng xe. Do đó, xe điện sẽ rẻ như xe chạy bằng xăng, và chi phí sạc ắc quy chắc chắn sẽ rẻ hơn xăng dầu.
Về lâu về dài, lợi thế về chi phí điện chắc chắn sẽ tăng khi ắc quy ngày càng rẻ hơn.
Vượt qua rào cản giá cả là bước đột phá lớn nhất, nhưng như thế vẫn chưa đủ để xe điện trở thành “Xe hơi 2.0”, như Agassi nói, thay thế hoàn toàn mô hình giao thông từng được Henry Ford phát minh cách đây hơn một thế kỷ. Xe truyền thống có thể đi được 300 dặm chỉ với 5 phút tiếp nhiên liệu, Ghosn tự hỏi, liệu xe điện có thể cạnh tranh được không?
Giải pháp của Agassi là cơ sở hạ tầng: Hàng ngàn bãi đậu xe được liên kết thành mạng lưới, xây dựng các trạm thay ắc quy dọc đường và điều phối toàn bộ các trạm này bằng “mạng lưới thông minh”. Trong hầu hết các trường hợp, chỉ cần sạc ắc quy cho xe tại nhà và chỗ làm là đủ để phương tiện hoạt động cả ngày.
Những ai có nhu cầu di chuyển đường dài có thể thay ắc quy tại các trạm đổi dọc đường, tương tự việc đổ xăng/dầu truyền thống. Agassi đã mời một vị tướng Israel về hưu, có kinh nghiệm quản lý hậu cần phức tạp đảm nhiệm chức CEO công ty địa phương, có trách nhiệm quy hoạch hệ thống đường dây và mạng lưới sạc điện/đỗ xe trên c
Điểm then chốt trong mô hình này là khách hàng sở hữu xe, còn doanh nghiệp của Agassi, Better Place, sẽ sở hữu ắc quy cho chiếc xe của khách hàng.
“Nó hoạt động thế này”, Agassi bắt đầu nói kỹ hơn, “giống như điện thoại di động vậy. Bạn đến nhà cung cấp. Nếu muốn, bạn có thể trả tiền một lần duy nhất để sở hữu thiết bị và không cần cam kết gì. Nhưng thường thì ai cũng sẽ ký hợp đồng từ hai tới ba năm. Đổi lại, họ được sở hữu thiết bị miễn phí hoặc chỉ phải mua với giá tượng trưng rất rẻ”.
Xe điện cũng làm được y hệt vậy, Agassi giải thích thêm, Better Place sẽ đóng vai trò như nhà mạng di động. Bạn đến đại lý xe và ký hợp đồng sử dụng dựa trên số dặm thay vì số phút, rồi nhận một chiếc xe điện. Chỉ có điều họ không sở hữu ắc quy, mà là Better Place.
Công ty của Agassi sẽ thu về lợi nhuận không chỉ từ việc bán xe mà từ các dịch vụ liên quan đến ắc quy của khách hàng trong vòng bốn năm hoặc lâu hơn; với mức phí mà khách hàng thường chi cho xăng dầu hàng tháng thì nay họ có thể trả cho điện và ắc quy. Agassi kết luận: “Bạn vừa sử dụng một phương tiện sạch với môi trường, mà chi phí lại rẻ hơn xe chạy bằng xăng”.
Agassi tiếp tục trả lời phần Peres bỏ lửng bằng câu hỏi: “Tại sao lại chọn Israel làm thí điểm cho dự án này?”
Thứ nhất là vấn đề diện tích. Israel là quốc gia “thử nghiệm” hoàn hảo cho xe điện. Diện tích nhỏ và láng giềng thù địch đã khiến nơi đây trở thành một “ốc đảo di chuyển” khép kín. Vì người Israel không thể lái xe ra ngoài biên giới quốc gia, nên khoảng cách di chuyển của họ luôn quanh quẩn trong một diện tích bé nhất nhì thế giới. Điều này giúp giới hạn số lượng trạm đổi ắc quy mà Better Place phải xây dựng trong giai đoạn đầu của dự án. Bằng cách cô lập Israel, Agassi nói với nụ cười tinh quái, kẻ thù của họ đã vô tình tạo ra một phòng thí nghiệm hoàn hảo để thử nghiệm các ý tưởng mới.
Thứ hai, người Israel ý thức rõ những phí tổn về tài chính và bảo vệ môi trường khi phải lệ thuộc vào dầu mỏ.
Thứ ba, bản chất của người dân Israel là luôn ưa thích cái mới – họ gần như đứng đầu thế giới về thời gian truy cập Internet và tỉ lệ sử dụng điện thoại di động lên đến 125%, nghĩa là đa số đều có nhiều hơn một chiếc.
Một điều không kém phần quan trọng, Agassi biết anh có thể tìm thấy ở Israel những nguồn cần thiết để giải quyết phần mềm phức tạp cho “mạng lưới điện toán thông minh”, có nhiệm vụ mở các điểm sạc và quản lý quá trình sạc ắc quy của hàng triệu xe cùng lúc mà không bị quá tải. Israel là quốc gia có mật độ kỹ sư giỏi và chi tiêu cho công tác nghiên cứu, phát triển khoa học nhiều nhất thế giới, nó sẽ là nơi lý tưởng để thực hiện dự án này.
Agassi còn muốn tiến xa hơn nữa. Suy cho cùng, nếu Intel có thể sản xuất đại trà loại chip tinh xảo nhất của họ tại Israel, tại sao Renault-Nissan lại không thể chế tạo xe điện ở đây? Ghosn cho rằng việc này chỉ khả thi với điều kiện số lượng xe sản xuất tại Israel phải đạt ít nhất 50 nghìn chiếc/năm.
Không chớp mắt, Peres cam kết với Ghosn con số 100 nghìn xe/năm tại Israel. Ghosn đồng ý, miễn sao Peres giữ lời hứa của mình.
Trước buổi gặp với Ghosn, Agassi cần ba yếu tố để thực hiện kế hoạch: Một quốc gia, một công ty sản xuất xe hơi và tiền, nhưng để đạt được bất cứ yếu tố nào trong đó, anh cần phải có được hai yếu tố còn lại trước.
Ví dụ, khi Peres và Agassi đến gặp thủ tướng Ehud Olmert để cam kết giúp Israel thoát cảnh lệ thuộc vào dầu mỏ, ông đã đặt ra hai điều kiện: Agassi phải ký được giao kèo với một trong năm nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới và gây quỹ 200 triệu USD – số vốn cần thiết để phát triển mạng lưới điện toán thông minh, biến nửa triệu bãi đậu xe thành điểm sạc điện và xây dựng mới các trạm đổi ắc quy. Agassi đã có nhà sản xuất ô tô, giờ là lúc thực hiện điều kiện thứ hai: Tiền.
Tuy nhiên, Agassi đã lắng nghe đủ để tin rằng ý tưởng của anh có thể thực hiện được. Anh quyết định bỏ việc tại SAP – một quyết định làm giới công nghệ choáng váng – để thành lập Better Place (Agassi đã trải qua bốn cuộc thảo luận với ban lãnh đạo SAP để thuyết phục rằng anh hoàn toàn nghiêm túc khi nghỉ việc).
Tuy nhiên, giới đầu tư quốc tế không hào hứng nhảy vào một dự án đòi hỏi phải tái định hình ba ngành công nghiệp lớn nhất trên thế giới là xe hơi, dầu mỏ và điện. Thêm vào đó, xe điện sẽ vô dụng nếu không có cơ sở hạ tầng, mạng lưới ắc quy phải được xây dựng và triển khai hoàn chỉnh trước khi xe điện được sản xuất hàng loạt. Điều này có nghĩa là mất 200 triệu USD để mắc lại hệ thống dây điện cho toàn bộ đất nước – một phí tổn đầu tư khổng lồ khiến cho bất cứ nhà đầu tư nào cũng thấy đau đầu. Kể từ khi bong bóng công nghệ tiêu tan vào năm 2000, giới đầu tư tài chính quốc tế đã trở nên thận trọng hơn rất nhiều. Không ai muốn chi một núi tiền thật mà lợi nhuận thì chưa thấy đâu
Trừ một nhà đầu tư, tỉ phú người Israel, Idan Ofer, người trước đó từng có phi vụ đầu tư khổng lồ vào Trung Quốc bằng việc thâu tóm lượng lớn cổ phần tại hãng xe hơi Cherry Auto-Mobile. Sáu tháng trước, Ofer mua một nhà máy lọc dầu. Cho nên ông cũng được xem là có hiểu biết về ôtô và dầu mỏ.
Khi Mike Granoff, nhà đầu tư người Mỹ đầu tiên của Better Place gợi ý Agassi gõ cửa nhà Ofer, Agassi nói: “Tại sao ông ấy lại để tôi lôi kéo ra khỏi hai công việc kinh doanh mới nhất của mình?” Nhưng rồi anh cũng không có gì để mất. Sau 45 phút trao đổi, Ofer đồng ý cấp cho Agassi 100 triệu USD. Về sau, ông đầu tư thêm 30 triệu USD và yêu cầu đội ngũ người Trung Quốc làm xe điện cho dự án.
Agassi đã kiếm được 200 triệu USD, biến Better Place thành doanh nghiệp mới thành lập lớn thứ năm trong lịch sử. Israel trở thành nơi thí điểm đầu tiên và các nước khác nhanh chóng tiếp bước. Vào thời điểm cuốn sách này đang được viết, chính phủ Đan Mạch, Úc, khu vực vịnh San Francisco, Hawaii và tỉnh Ontario – tỉnh đông dân nhất Canada – đã tuyên bố sẽ tham gia dự án. Better Place cũng là công ty nước ngoài duy nhất được đề nghị cạnh tranh trong việc phát triển hệ thống xe điện cho Nhật – một động thái bất thường được đánh giá rất cao trong lịch sử vì chính sách bảo hộ nội địa của chính phủ Nhật.
Trong số những người hoài nghi có Thomas Weber, Giám đốc nghiên cứu và phát triển của Mercedes. Ông cho biết vào năm 1972, Mercedes từng chế tạo một mẫu xe buýt chạy bằng điện với ắc quy có thể tháo rời, đặt tên là LE 306. Cuối cùng, họ đã phát hiện ra rằng việc tháo lắp ắc quy có thể gây chập điện và cháy nổ.
Câu trả lời của Better Place nằm ở trạm đổi ắc quy. Nó hoạt động tương tự các trạm rửa xe tự động. Khi khách hàng lái xe vào một trạm đổi ắc quy, chiếc xe sẽ được một tấm thép nâng lên, tháo chốt giữ “viên” ắc quy. Viên ắc quy đã cạn sẽ được cho vào trạm sạc, và một viên ắc quy mới sẽ được lắp lại vào phần dưới xe. Toàn bộ quy trình diễn ra chỉ trong vòng 65 giây.
Agassi rất tự hào về phương pháp mà đội ngũ kỹ sư của anh đã áp dụng để xử lý việc tháo lắp và thay thế những viên ắc quy nặng hàng trăm pound. Họ đã sử dụng hệ thống móc tương tự để giữ những quả bom nặng 500 pound trên các máy bay chiến đấu. Không hề có sai sót nào trong cơ chế thả bom, áp dụng hệ thống này ắc quy được đảm bảo trong xe điện, ngay cả khi đã bị tháo rời.
Nếu dự án này thành công, tác động toàn cầu của Better Place về mặt kinh tế, chính trị và môi trường, v.v… có thể vượt qua những công ty công nghệ hàng đầu thế giới. Và ý tưởng này sẽ lan rộng từ Israel ra khắp nơi.
Những doanh nghiệp như Better Place và doanh nhân như Agassi không phải ngày nào cũng xuất hiện. Scott Tobin, một nhà đầu tư thuộc quỹ Batter Ventures (Mỹ) đã dự đoán: Ý tưởng vĩ đại tiếp theo sẽ đến từ Israel. Trong nháy mắt, Israel cho thấy tại sao nó không quá bất ngờ…
Những công ty công nghệ và giới đầu tư toàn cầu đang mở đường đến Israel và ở đây, họ tìm thấy sự kết hợp độc đáo giữa sự táo bạo, óc sáng tạo và những con người quả cảm. Điều này lý giải tại sao số lượng các công ty Israel có tên trên sàn chứng khoán NASDAQ nhiều hơn tất cả các công ty của châu Âu cộng lại, Israel là quốc gia có mật độ các doanh nghiệp mới thành lập nhiều nhất thế giới. Với tổng số 3.850 doanh nghiệp mới lập, đồng nghĩa với cứ 1.844 người Israel thì lại có một doanh nghiệp.
Sàn chứng khoán New York không phải là đối tượng duy nhất bị Israel thu hút, mà còn một lĩnh vực khác có vai trò quan trọng định nhất đối với lĩnh vực công nghệ: Đầu tư mạo hiểm.
Năm 2008, vốn đầu tư bình quân đầu người ở Israel nhiều gấp 2,5 lần Mỹ, 30 lần so với châu Âu, 80 lần so với Trung Quốc và 350 lần so với Ấn Độ. Xét trên số liệu cụ thể, Israel – với dân số 7,1 triệu người – thu hút 2 tỉ USD từ các nguồn đầu tư, tương đương với số vốn do 61 triệu dân Anh, và 145 triệu dân Pháp và Đức cộng lại thu hút được. Israel cũng là nước duy nhất chứng kiến sự tăng trưởng tích cực của các nguồn vốn đầu tư từ năm 2007 đến năm 2008, như minh họa trong Hình I.1.
Sau Mỹ, Israel là quốc gia có nhiều doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán NASDAQ, hơn bất cứ nước nào khác trên thế giới, kể cả Ấn Độ, Hàn Quốc, Singapore và Ireland, như minh họa trong Hình I.2. Hình I.3 cho thấy rõ Israel dẫn đầu thế giới về ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển khoa học.
Theo số liệu trong Hình I.4, Israel có tốc độ tăng trưởng cao hơn mức trung bình của nhóm các nước phát triển liên tục trong nhiều năm kể từ 1995. Thậm chí, những xung đột vũ trang cũng không thể cản bước tiến kinh tế của Israel. Từ năm 2000 đến năm 2006, Israel không những chịu ảnh hưởng khi bong bóng công nghệ toàn cầu tan v, mà còn trải qua giai đoạn căng thẳng nhất trong trong lịch sử tấn công khủng bố và cuộc chiến Lebanon lần thứ hai. Thế nhưng thị phần của Israel trong thị trường liên doanh toàn cầu vẫn tăng trưởng gấp đôi – từ 15% lên 31%.
Trong ngày cuối cùng của cuộc chiến Lebanon lần thứ hai, thị trường chứng khoán Tel Aviv còn cao hơn cả ngày đầu tiên của cuộc chiến. Ngay cả khi trước đó Israel vừa thực hiện chiến dịch quân sự kéo dài ba tuần vào Dải Gaza (năm 2009).
Câu chuyện của nền kinh tế Israel đặc biệt gây tò mò khi xem xét tình trạng nghiêm trọng của quốc gia này trong nửa thế kỷ trước. Gia đình Shai Agassi chuyển từ Iraq đến Israel năm 1950 – hai năm sau ngày ra đời của nhà nước Israel. Gia đình Agassi chỉ là một phần trong biển người tị nạn chạy trốn làn sóng bạo lực đang bùng phát trong thế giới Ả-rập sau khi nhà nước Israel ra đời.
Tại thời điểm đó, nhà nước Do Thái non trẻ cùng lúc phải đối mặt với hai thử thách tưởng chừng không thể vượt qua: Chiến đấu cho nền độc lập và tiếp nhận một lượng lớn người tị nạn di cư từ châu Âu và các quốc gia Ả-rập xung quanh.
Dân số Israel tăng gấp đôi chỉ trong hai năm đầu lập quốc. Trong bảy năm sau đó, con số này tăng thêm 1/3. Cứ ba người Israel thì có đến hai người mới di cư đến. Ngay khi vừa cập bến, những người tị nạn đã bị buộc phải cầm súng và gửi ra chiến trường. Có những người vừa sống sót từ trại tập trung của Đức Quốc Xã thì nay đã ngã xuống trên chiến trường, trước cả khi tên tuổi họ được ghi lại.
Xét trên tỉ lệ tương quan, số người Israel hy sinh để bảo vệ nhà nước Israel còn nhiều hơn số lính Mỹ thiệt mạng trong hai cuộc đại chiến thế giới.
Những ai sống sót phải phát triển nền kinh tế kiệt quệ. “Mọi thứ đều bị hạn chế”, một người mới nhập cư than phiền: “Chúng tôi có sổ mua hàng, phải xếp hàng dài để mua theo chế độ tem phiếu, mỗi tuần chỉ được một quả trứng”. Lúc đó, mức sống trung bình của người dân Israel được so sánh là ngang bằng người Mỹ những năm 1800.
Vậy làm thế nào mà một quốc gia “khởi nghiệp” như Israel không những tồn tại mà còn vươn mình từ một nơi tù túng bị bao vây để trở thành một cỗ máy công nghệ cao, đạt tăng trưởng hơn 50 lần trong vòng 60 năm? Làm thế nào mà một cộng đồng người tị nạn không xu dính túi chuyển mình từ vùng đất mà Mark Twain từng miêu tả là “một đất nước hoang vắng và thê lương một trong những nền kinh tế năng động nhất thế giới? Đến nhà phân tích chính trị – kinh tế người Israel, Gidi Grinstein, cũng phải kinh ngạc thốt lên: “Xem này, vị thế kinh tế của chúng tôi so với nước Mỹ đã tăng gấp đôi, dân số tăng gấp năm lần và phải đối phó với ba cuộc chiến tranh. Đây là điều chưa từng có trong lịch sử kinh tế thế giới”. Ông còn nhận định rằng: “Các doanh nghiệp Israel sẽ tiếp tục màn trình diễn ngoạn mục hơn nữa”.
Vùng Đất Thánh không chỉ là điểm đến của đoàn người hành hương trong nhiều thế kỷ nay mà còn thu hút nhiều đối tượng khác. CEO kiêm Chủ tịch Google, ông Eric Schmidt nói rằng Mỹ là điểm đến số một cho các doanh nghiệp, nhưng “sau Mỹ, Israel là nơi tốt nhất”. CEO của Microsoft, Steve Ballmer đã gọi Microsoft là một “doanh nghiệp Israel”, vì số lượng và vai trò trung tâm của đội ngũ nhân viên người Israel trong công ty này.
Tỉ phú Mỹ Warren Buffett, người luôn ác cảm với những rủi ro, đã tự phá vỡ nguyên tắc không bao giờ mua các công ty nước ngoài trong nhiều thập niên của ông – bằng việc thâu tóm ISCAR Metalworking, một doanh nghiệp Israel với giá 4,5 tỉ USD, ngay trước thời điểm xảy ra cuộc chiến giữa Israel và Lebanon năm 2006.
Thật khó để các doanh nghiệp công nghệ không để mắt đến Israel. Gần một nửa các công ty công nghệ hàng đầu thế giới đã mua lại các doanh nghiệp mới thành lập của Israel, hoặc mở các trung tâm nghiên cứu và phát triển (R & D) tại đây. Chỉ riêng hãng Cisco đã mua lại chín doanh nghiệp của Israel, và vẫn đang tiếp tục công cuộc tìm kiếm.
Paul Smith – Phó Chủ tịch Philips Medical phát biểu: “Chỉ hai ngày ở Israel, tôi đã nhìn thấy nhiều cơ hội hơn phần còn lại của thế giới trong một năm”. Gary Shainberg – Phó Chủ tịch phụ trách lĩnh vực sáng tạo và công nghệ của hãng viễn thông British Telecom nhận xét: “Israel có nhiều ý tưởng hoàn toàn mới – không phải loại ý tưởng bình mới rượu cũ – hơn cả Thung lũng Sillicon. Và sức sáng tạo của họ chưa có dấu hiệu dừng lại ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế thế giới”.
Mặc dù câu chuyện về công nghệ của Israel đang dần được biết đến nhiều hơn, nhưng ngay cả những người kể lại nó cũng không tránh khỏi kinh ngạc. Phó Chủ tịch hãng NBC Universal, khi được cử đến Israel để thăm dò các công ty truyền thông kỹ thuật số của nước này đã tự hỏi: “Tại sao tất cả những điều này lại xảy ra ở Israel? Tôi chưa bao giờ chứng kiến tất cả sự hỗn loạn và sáng tạo cùng diễn ra trên một vùng đất bé nhỏ như vậy”.
Đây chính là câu hỏi mà cuốn sách muốn giải đáp. Tại sao là Israel
Nghịch cảnh là nguyên nhân chính giải thích cho “hiện tượng Israel”. Trong nghịch cảnh, người ta sẽ phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ có diện tích nhỏ bé và thường xuyên bị đe dọa như Hàn Quốc, Singapore và Đài Loan cũng phát triển một cách kiêu hãnh và ấn tượng như Israel. Nhưng không một nước nào có thể sản sinh ra “văn hóa kinh doanh” – chưa nói đến hàng loạt công ty khởi nghiệp – như Israel đã làm.
Trong đó, nhiều người phỏng đoán yếu tố Do Thái đã góp phần không nhỏ. Khái niệm cho rằng dân tộc Do Thái rất thông minh đã ăn sâu vào tiềm thức phương Tây. Ngay cả nhóm tác giả chúng tôi cũng thấy điều này. Khi chúng tôi nói với ai đó rằng mình đang viết một cuốn sách tại sao Israel lại sáng tạo đến vậy thì nhiều người đã phản ứng lại và nói: “Đơn giản thôi, người Do Thái rất thông minh, nên không có gì ngạc nhiên khi Israel lại sáng tạo đến vậy”.
Do vậy, thành công của Israel bị mặc định bằng một định kiến xã hội mờ mịt hơn là sự thật.
Ngay từ khi lập quốc, dân số tuy ít ỏi của Israel lại có nguồn gốc từ hơn 70 quốc gia khác nhau. Những người tị nạn Do Thái đến từ Iraq, Ba Lan hoặc Ethiopia đương nhiên không thể chia sẻ cùng một ngôn ngữ, nền giáo dục, văn hóa hoặc lịch sử, ít nhất là hai thiên niên kỷ trước. Như nhà kinh tế học người Ireland, David McWilliams giải thích: “Israel không phải một quốc gia Do Thái đa chiều như quan niệm truyền thống… mà nên được xem như một mảnh đất độc thần, nơi cưu mang dân tộc Do Thái – một dân tộc mang theo mình tinh hoa văn hóa, ngôn ngữ và truyền thống của mọi dân tộc trên thế giới”.
Rõ ràng, bí quyết thành công của Israel không chỉ phụ thuộc vào tài năng của từng cá nhân. Trên thế giới không thiếu những cá nhân tài năng, với số lượng còn nhiều hơn cả Israel. Singapore là một ví dụ. Quốc gia này luôn dẫn đầu thế giới về điểm kiểm tra toán và khoa học. Nhiều doanh nghiệp đa quốc gia cũng đã mở chi nhánh ở những nước như Ireland hay Ấn Độ. “Nhưng chúng tôi không xây dựng các bộ phận chiến lược ở đó; Google, Cisco, Microsoft, Intel, eBay, v.v… ai cũng thế cả. Bí quyết của chúng tôi là giao sinh mạng công ty vào tay đội ngũ nhân viên ở Israel. Đây không chỉ đơn thuần là gia công dịch vụ, như đặt tổng đài điện thoại tại Ấn Độ hay thành lập phòng IT ở Ireland. Điều chúng tôi làm ở Israel là độc nhất vô nhị.”
Một nguyên nhân khác hay được nhắc tới là ngành công nghiệp quốc phòng và quân sự của Israel, vốn đã tạo ra nhiều công ty con thành công. Nhưng đây mới chỉ là một phần của câu trả lời, vì nó không lý giải được lý do tại sao nhiều quốc gia cũng sở hữu quân đội hùng mạnh vẫn không tạo ra thành công tương tự cho khu vực tư nhân. Và việc chuyển hướng nguyên nhân sang khu vực quân sự chỉ làm nảy sinh một câu hỏi mới: Vậy, quân đội Israel có bí quyết gì để thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước?
Thậm chí, ngay cả dưới ảnh hưởng của quân đội, tại sao đến bây giờ các doanh nghiệp trong ngành an ninh nội địa, quốc phòng và chống khủng bố của Israel cũng chỉ đóng góp chưa đến 5% tổng GDP của nước này?
Câu trả lời thật sự ắt phải rộng lớn và sâu xa hơn thế. Nó phải liên quan đến những cá nhân làm kinh tế như Shai Agassi, biểu tượng của nước Israel mới. Đây không chỉ là câu chuyện của tài năng, mà còn là lòng kiên trì, ý chí bền bỉ, của sự đặt câu hỏi không mệt mỏi với nhà cầm quyền, của sự thoải mái ung dung kết hợp với thái độ lạc quan trước thất bại, tinh thần tập thể, sứ mạng, rủi ro và sáng tạo trong nhiều lĩnh vực.
Thế nhưng, người Israel quá bận rộn trong việc thành lập các doanh nghiệp để có thể ngồi lại và xâu chuỗi câu chuyện thành công của họ làm bài học cho các quốc gia khác, cũng như các tập đoàn và doanh nghiệp khác.
Đây chính là lúc thích hợp hơn bao giờ hết để hiểu về phép màu kinh tế của Israel. Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế Mỹ đang gặp một số vấn đề mang tính nền tảng, dù quốc gia Bắc Mỹ này vẫn là được xem là nền kinh tế cạnh tranh nhất thế giới.
Trước khi khủng hoảng năm 2008 diễn ra, giới quan sát cuộc chạy đua cách tân công nghệ đã đưa ra nhiều cảnh báo về nguy cơ tụt hậu của Mỹ. Curtis Carlson, Viện nghiên cứu Stanford dự đoán: “Ấn Độ và Trung Quốc là những cơn sóng thần sắp nhấn chìm nước Mỹ”. Ông dự báo công nghiệp sản xuất thiết bị y tế, các ngành dịch vụ và công nghệ thông tin của Mỹ sẽ sớm thua cuộc, dẫn đến hậu quả là hàng triệu người mất việc làm, tương tự như trong thập niên 1980, khi Nhật Bản qua mặt Mỹ trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng.
Lối thoát duy nhất, theo Carlson, là người Mỹ phải “học cách cải tiến những gì đã có” cùng với việc phát triển các ngành hoàn toàn mới trong lĩnh vực năng lượng, công nghệ sinh học và các mảng dựa trên khoa học khác. Theo cách diễn đạt của John Kao, giảng viên Khoa Kinh tế Đại học Harvard, nước Mỹ đang “tiến nhanh vào dĩ vãng”, là “con bò già nua đang cạn kiệt bầu sữa, dần đánh mất hệ thống ý thức về mục đích, cũng như ngọn lửa quyết tâm đạt được mục đích đó”.
Kinh tế suy thoái buộc nhân loại phải chú trọng hơn đến sự cách tân. Khủng hoảng tài chính thế giới bùng nổ sau sự sụp đổ của thị trường bất động sản, vốn bắt nguồn từ các sai lầm tín dụng của hệ thống ngân hàng. Nói cách khác, sự thịnh vượng giả tạo trước đó được xây dựng trên những bong bóng dễ vỡ, thay vì sự tăng trưởng sản xuất mang tính chất bền vững và đáng tin cậy hơn đối với nền kinh tế.
Theo Robert Solow, nhà kinh tế học từng đoạt giải Nobel, cải tiến công nghệ là chìa khóa duy nhất đưa đến năng suất cao và tăng trưởng. Đây là giải pháp đã được chứng minh là duy nhất để thúc đẩy nền kinh tế tiến lên, nhất là sự cách tân đến từ các doanh nghiệp mới thành lập (start-up). Theo dữ liệu từ Cục thống kê Mỹ: Từ năm 1980 đến năm 2005, những doanh nghiệp tạo ra nhiều công ăn việc làm nhất đều có tuổi đời dưới năm năm. Chuyên gia kinh tế Carl Schramm, Giám đốc quỹ Kauffman Foundation – quỹ chuyên nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp mới thành lập – khẳng định: “Để duy trì vị thế dẫn đầu nền kinh tế thế giới, nước Mỹ phải lấy “tinh thần khởi nghiệp” làm lợi thế cạnh tranh chủ đạo. Thiếu tinh thần này, chúng ta sẽ không có đòn bẩy”.
Thực tế là nhiều điển hình doanh nghiệp, bao gồm các hộ kinh doanh nhỏ lẻ và các công ty quy mô vừa và nhỏ hoạt động trong các “ngách” của thị trường nhưng vĩnh viễn không thể thoát khỏi những ngách đó. Nhưng Israel lại tập trung phát triển tinh thần khởi nghiệp tăng trưởng cao – là những doanh nghiệp mới thành lập và có đủ khả năng thay đổi cục diện các ngành công nghiệp toàn cầu. Tinh thần khởi nghiệp này độc đáo ở chỗ nó sử dụng những nhân tài đặc biệt, từ kỹ sư cho đến các nhà quản lý và chuyên viên tiếp thị – nhằm thương mại hóa bất kỳ ý tưởng cách tân khả thi nào.
Dĩ nhiên, Israel không hoàn toàn miễn nhiễm với rủi ro thất bại dành cho các doanh nghiệp mới thành lập. Song văn hóa và truyền thống của Israel phản ánh một thái độ độc đáo dành cho thất bại: Họ liên tục cố gắng vực dậy một doanh nghiệp thất bại, hơn là để mặc nó chết yểu trong hệ thống.
Theo báo cáo của Hãng Tư vấn quản lý quốc tế Monitor Group, ở Israel, khi một doanh nghiệp thành công, nó sẽ giúp cải cách thị trường. Nhưng nếu thất bại, nó vẫn tạo ra áp lực cạnh tranh cho (các) doanh nghiệp đang hoạt động, từ đó tiếp tục kích thích thị trường phát triển.
Nói ngắn gọn, Israel là đất nước của sự cách tân và óc sáng tạo. Phương Tây cần sự cách tân, Israel luôn có. Hiểu được nguồn năng lượng khởi nghiệp này bắt nguồn từ đâu; sẽ đi về đâu; làm sao để có được nó; và làm thế nào để các nước trên thế giới học hỏi được từ Israel là một nhiệm vụ quan trọng đặt ra cho thế hệ chúng ta.
