Bản chất xã hội nơi đây khá đơn giản.
Mọi người đề biết nhau.
– YOSSI VARDI –
David Amir gặp chúng tôi tại nhà riêng ở Jerusalem trong bộ đồ phi công nhưng không có vẻ ngổ ngáo của một tay Top Gun. Chu đáo, ăn nói nhỏ nhẹ và hơi nhún nhường, trông anh giống sinh viên ngành khoa học xã hội hơn một phi công điển hình với phong cách quân sự nghiêm khắc, ngay cả khi vẫn mặc quân phục. Tuy nhiên, khi nghe anh giải thích với niềm tự hào về cách thức Không lực Israel đã huấn luyện được những phi công giỏi nhất thế giới – dựa vào thành tích của các cuộc thi quốc tế cũng như những kỷ lục trong chiến đấu – dễ hiểu vì sao anh phù hợp với môi trường này[37].
Trong khi học sinh trung học nước khác bận nghĩ sẽ theo học trường đại học nào, thì học sinh Israel lại cân nhắc những giá trị khác nhau của các đơn vị quân đội. Cũng như học sinh ở những nơi khác đang nghĩ cần phải làm gì để thi vào trường tốt nhất, nhiều học sinh Israel lại đang định hướng bản thân để được tuyển dụng vào các đơn vị của quân đội Israel.
Năm mười hai tuổi, Amir quyết định học tiếng Ả-rập, phần vì biết điều này có thể sẽ giúp anh được tuyển vào những đơn vị tình báo ưu tú nhất.
Nhưng áp lực thi tuyển vào những đơn vị này thật sự tăng lên khi các thiếu niên Israel tròn mười bảy tuổi. Mỗi năm, những lời đồn giữa học sinh trung học và học sinh cuối cấp lan khắp Israel: Ai được yêu cầu thử sức trong khóa huấn luyện phi công? Ai sẽ vào “sayarot”, đơn vị biệt kích của hải quân, lính nhảy dù, lữ đoàn bộ binh? Và đơn vị tuyển chọn khắt khe nhất là Sayeret Matkal, đơn vị lính biệt kích thuộc tham mưu trưởng quân đội?
Và học sinh nào sẽ được yêu cầu thử sức trong những đơn vị tình báo tinh hoa như 8200, nơi Shvat Shaked và người đồng sáng lập của Fraud Sciences từng phục vụ? Ai sẽ đến sư đoàn hệ thống máy tính Mamram? Và ai sẽ được chọn vào Talpiot, đơn vị kết hợp huấn luyện công nghệ với tất cả hoạt động của những đơn vị biệt kích hàng đầu?
Ở Israel, một năm trước khi đủ tuổi nghĩa vụ quân sự, mọi thanh niên nam nữ mười bảy tuổi đều phải đến trình diện tại các trung tâm tuyển quân của quân đội Israel để trải qua đợt sơ tuyển kéo dài một ngày, bao gồm kiểm tra tâm lý và năng khiếu, phỏng vấn và khám sức khỏe. Vào cuối ngày sẽ có bản phân loại kết quả sức khỏe và tâm lý, và từng ứng viên trẻ tuổi sẽ nhận được đề xuất khả thi trong buổi pcá nhân. Ứng viên đáp ứng yêu cầu sức khỏe, năng khiếu và tính cách được trao cơ hội làm các bài kiểm tra phụ để được nhận vào những đơn vị hoặc sư đoàn tinh nhuệ trong quân đội Israel.
Chẳng hạn, các bài sát hạch của lữ đoàn lính dù tổ chức ba lần trong một năm, thường là vài tháng trước khi ứng viên được chọn đủ tuổi quân dịch. Các công dân trẻ tuổi phải trải qua cuộc kiểm tra tâm lý và thể chất nghiêm ngặt kéo dài hai ngày, từ một nhóm 4 nghìn ứng viên ban đầu lọc xuống còn 400 ứng viên tương lai cho các đơn vị khác nhau. Bốn trăm lính dù này có thể tình nguyện tham gia bài kiểm tra thực địa và quy trình sàng lọc để gia nhập lực lượng đặc biệt, thường sẽ kéo dài năm ngày gồm mười một bài tập luyện lặp đi lại lại, mỗi bài kéo dài vài tiếng đồng hồ và luôn được thực hiện dướp áp lực thời gian, thể chất và tinh thần. Trong suốt quá trình, thời gian nghỉ rất ngắn ngủi và gần như không được ngủ, thực phẩm và giờ ăn thì có hạn. Những người tham gia miêu tả năm ngày này như khoảng mờ kéo dài, không phân biệt nổi ngày và đêm. Đồng hồ và điện thoại đều bị cấm – nhóm tuyển quân muốn tạo ra những trải nghiệm càng mất phương hướng càng tốt. Sau năm ngày, họ xếp hạng từng cá nhân.
Hai mươi binh lính xếp hạng cao nhất của từng đơn vị lập tức bắt đầu quá trình đào tạo kéo dài 20 tháng. Nhóm người hoàn tất huấn luyện cùng nhau được duy trì thành một nhóm trong suốt thời gian phục vụ ở quân chính quy hoặc dự bị. Đơn vị là gia đình thứ hai của họ. Những người này vẫn tiếp tục phục vụ trong quân đội dự bị khi họ vào tuổi 40.
Trong lúc rất khó lọt vào các trường đại học hàng đầu của Israel thì những cơ sở đào tạo quốc gia được xem là ngang hàng với với Harvard, Princeton và Yale chính là các đơn vị tinh nhuệ của quân đội Israel. Các đơn vị mà những ứng viên này từng phục vụ có thể cho nhà tuyển dụng tương lai biết người đó đã trải qua những quy trình tuyển chọn nào, cũng như những kỹ năng và kinh nghiệm liên quan mà họ đã có.
“Ở Israel, quá khứ quân ngũ của một người đôi khi còn quan trọng hơn quá khứ học thuật của họ. Một trong những câu hỏi thường xuất hiện trong buổi phỏng vấn là: “Bạn đã phục vụ ở đơn vị nào trong quân đội”, Gil Kerbs nói.” Ông là cựu sĩ quan tình báo, người mà sau khi đi theo Quyển Sách thì hiện đang làm việc trong ngành đầu tư mạo hiểm của Israel và chuyên về thị trường công nghệ của Trung Quốc. “Trên Internet có những quảng cáo tuyển dụng đề rõ: Chỉ nhận cựu sĩ quan 8200. Hiệp hội cựu sĩ quan đơn vị 8200 đã có buổi họp mặt trên cả nước. Nhưng thay vì dùng phần lớn thời gian cùng nhau hồi tưởng lại các trận đánh và những hoài niệm quân sự, cuộc họp mặt hướng về tương lai. Các cựu sĩ quan tập trung vào mạng lưới làm ăn. Những doanh nhân thành đạt thuộc đơn vị 8200 khi xưa thuyết trình về công ty và lĩnh vực họ đang làm.”[38]
Như chúng ta đã thấy, không lực và các đơn vị biệt kích tinh nhuệ của Israel nổi tiếng vì sự lựa chọn khắt khe, độ kỹ lưỡng và khó khăn trong khâu huấn luyện, và chất lượng của cựu sĩ quan. Nhưng trong quân đội Israel còn một đơn vị với sự lựa chọn cực kỳ nghiêm ngặt và huấn luyện hà khắc ở mức cao hơn, đặc biệt trong lĩnh vực cải tiến công nghệ. Đơn vị này là Talpiot.
Tên Talpiot xuất phát từ một câu trong những Bài Thánh Ca, đề cập đến một tháp pháo của lâu đài, thuật ngữ này bao hàm những thành tích đỉnh cao. Talpiot vừa là đơn vị có cơ chế tuyển chọn khắt khe nhất vừa có thời gian huấn luyện kéo dài nhất: 41 tháng, lâu hơn cả toàn bộ thời gian nghĩa vụ của hầu hết binh lính. Những ai tham gia chương trình này còn phải ký cam kết ở lại quân đội thêm sáu năm, nâng thời gian phục vụ tối thiểu trong quân đội của họ thành chín năm.
Chương trình là sản phẩm trí tuệ của hai nhà khoa học thuộc Đại học Hebrew là Felix Dothan và Shaul Yatziv. Họ nảy ra ý tưởng này sau thất bại của cuộc chiến Yom Kippur năm 1973. Khi đó, Israel vẫn còn choáng váng vì bị tấn công bất ngờ và số thương vong họ phải gánh chịu. Cuộc chiến là lời cảnh báo đắt giá rằng Israel phải bù đắp cho diện tích nhỏ và dân số ít ỏi của mình bằng cách duy trì thế mạnh về công nghệ và chất lượng. Hai giáo sư tìm đến Bộ trưởng Quốc phòng Israel khi đó là Rafael “Raful” Eitan với ý tưởng đơn giản: Chọn ra một nhóm nhỏ những tài năng trẻ xuất chúng nhất của Israel và đào tạo để họ nắm bắt được những công nghệ chuyên sâu nhất mà các trường đại học và quân đội có thể nghĩ ra.
Ban đầu chỉ là một thử nghiệm kéo dài một năm, hiện nay chương trình này đã thực hiện liên tục trong ba mươi năm. Mỗi năm, 2% học sinh phổ thông xuất sắc nhất của Israel, khoảng 2000 người – được yêu cầu tham gia. Và cứ mười người thì chỉ có một người vượt qua được hàng loạt bài sát hạch, chủ yếu về vật lý và toán học. Hai trăm ứng viên này sau đó phải trải qua một cuộc kiểm tra kéo dài hai ngày về năng khiếu chuyên sâu và nhân cách.
Một khi được gia nhập chương trình, học viên Talpiot phải trải qua văn bằng đại học cao cấp cho các môn toán học hoặc vật lý, cùng lúc làm quen với những nhu cầu công nghệ tại mọi chi nhánh thuộc quân đội Israel. Chương trình học thuật họ được đào tạo vượt xa kiến thức của một sinh viên đại học bình thường, ở Israel hay bất kỳ đâu – họ phải học nhiều hơn trong thời gian ngắn hơn. Họ cũng phải trải qua khóa huấn luyện căn bản lính dù. Ý tưởng là mang đến cho họ cái nhìn tổng quát của mọi nhánh chính trong quân đội Israel, để họ hiểu được cả nhu cầu quân sự lẫn công nghệ – đặc biệt là mối liên hệ giữa quân sự và công nghệ.
Tuy nhiên, cung cấp một lượng lớn các loại kiến thức cho học viên lại không phải mục tiêu cuối cùng của chương trình. Mục tiêu xa hơn, là để biến họ thành những nhà lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ và có khả năng giải quyết các vấn đề.
Họ đạt được mục tiêu đào tạo này bằng cách liên tục giao cho học viên các nhiệm vụ với những chỉ dẫn tối thiểu. Vài nhiệm vụ rất bình thường như tổ chức hội thảo giữa các học viên, đòi hỏi sự điều phối giữa diễn giả, thiết bị và cơ sở vật chất, vận chuyển và thực phẩm. Những nhiệm vụ khác thì phức tạp hơn như xâm nhập vào mạng viễn thông của một nhóm tổ chức khủng đang hoạt động.
Nhưng điển hình nhất là việc buộc học viên phải tìm ra giải pháp tổng thể cho từng vấn đề quân sự cụ thể. Ví dụ, một nhóm học viên phải giải quyết chứng đau lưng nghiêm trọng mà phi công trực thăng mắc phải do rung động từ động cơ cánh quạt. Đầu tiên, học viên Talpiot phải tìm ra cách đo lường tác động do rung động của trực thăng gây ra cho cột sống. Sau đó, họ thiết kế ra một chiếc ghế có khả năng tùy chỉnh, gắn nó vào một trực thăng mô phỏng, rồi khoét một lỗ ở phần tựa lưng. Tiếp theo, họ gắn một cây bút ở sau lưng người phi công, bắt anh này “bay” chiếc trực thăng mô phỏng này, và dùng một camera tốc độ cao gắn vào lỗ hổng ở phần tựa lưng để chụp hình những vết mực tạo ra bởi các rung chấn khác nhau. Cuối cùng, sau khi nghiên cứu chuyển động bằng cách phân tích dữ liệu tạo bởi máy tính từ thông tin trong những bức ảnh, họ đã thiết kế lại ghế ngồi của phi công trực thăng.
Giả sử, nhóm học viên vượt qua được hai hoặc ba năm đầu của khóa học, họ trở thành những “Talpion”, một danh phận có uy tín cả trong quân sự lẫn dân sự.
Toàn bộ chương trình Talpiot nằm dưới quyền chỉ huy của Mafat, bộ phận nghiên cứu và phát triển khoa học trong quân đội Israel, tương tự như DARPA (Defence Advanced Research Project Agency – tạm dịch: Cơ quan Nghiên cứu dự án quốc phòng tiến bộ) của Mỹ. Công việc của Mafat là phân bổ từng Talpion về các đơn vị nhất định trong quân đội Israel để họ hoàn thành sáu năm nghĩa vụ tiếp theo.
Trong giai đoạn đầu, tính chất chú trọng sự ưu tú một cách cực đoan của chương trình Talpiot đã bị nhiều người chỉ trích. Chương trình suýt nữa đã không được khởi động do giới lãnh đạo quân sự nghĩ rằng việc đầu tư quá nhiều vào một nhóm nhỏ như vậy là không đáng. Gần đây, những người chỉ trích vẫn nhận xét chương trình là một thất bại, do hầu hết các học viên tốt nghiệp đều không ở lại quân đội sau chín năm nghĩa vụ, và không trở thành lãnh đạo cấp cao trong quân đội Israel.
Tuy nhiên, dù việc đào tạo Talpiot được tối ưu hóa để duy trì thế mạnh công nghệ của quân đội Israel, sự kết hợp của kinh nghiệm lãnh đạo với kiến thức kỹ thuật là rất lý tưởng nếu được áp dụng để thành lập các doanh nghiệp mới. Mặc dù chỉ có 650 người tốt nghiệp chương trình trong 30 năm qua, họ đã trở thành một trong số những học giả và người sáng lập các doanh nghiệp thành đạt hàng đầu của Israel. NICE Systems, tập đoàn quốc tế đằng sau những hệ thống giám sát cuộc gọi được 85 trong số 100 doanh nghiệp thuộc nhóm Forbes 100 sử dụng, do một nhóm “Talpion” sáng lập. Compugen cũng thế, đây là công ty dẫn đầu về giải mã bản đồ gien người và phát triển thuốc. Nhiều công ty công nghệ của Israel có mặt trên NASDAQ đều do các Talpion thành lập hoặc có cựu sĩ quan Talpion nắm giữ những vị trí chủ chốt.
Do đó, những kiến trúc sư của Talpiot, Dothan và Yatziv phản bác mạnh mẽ những lời chỉ trích. Đầu tiên, họ lập luận rằng sự cạnh tranh giữa các đơn vị để giành được các sĩ quan Talpiot trong nội bộ trong quân đội Israel lúc đó – vốn phải nhờ đến sự dàn xếp của Thủ tướng – đã tự biện hộ cho chính chương trình. Kế đến, họ khẳng định các Talpion dễ dàng hoàn vốn đầu tư trong sáu năm phục vụ bắt buộc. Thứ ba, có lẽ cũng là quan trọng nhất, 2/3 sĩ quan Talpiot tốt nghiệp dù làm trong giới học thuật hay các tập đoàn công nghệ cũng tiếp tục có những đóng góp to lớn cho xã hội và cho nền kinh tế, giúp củng số sức mạnh của đất nước theo nhiều cách các nhau.
Những Talpion có thể đại diện cho tầng lớp tinh hoa của tinh hoa trong quân đội Israel, nhưng chiến lược cơ bản đằng sau sự phát triển của chương trình – cung cấp khóa huấn luyện sâu rộng hơn nhằm hình thành tư duy giải quyết vấn đề và sự sáng tạo – là bằng chứng rõ ràng trong giới quân sự, cũng như một phần trong tập quán người Israel: Đào tạo người lao động thành thạo nhiều chuyên môn, hơn là cực kỳ xuất sắc chỉ trong một lĩnh vực.
Lợi thế mà nền kinh tế và xã hội Israel thu được từ trải nghiệm nghĩa vụ quốc gia rộng lớn này được một người – không phải người Mỹ hay Israel – giải thích tận gốc cho chúng tôi. Gary Shainberg có vẻ bề ngoài giống một thủy thủ hơn là một người đam mê công nghệ, có lẽ vì ông từng phục vụ 18 năm trong hải quân Anh. Hiện ông là Phó Chủ tịch phụ trách lĩnh vực sáng tạo và công nghệ của hãng British Telecom. Ông gặp chúng tôi tại một quán bar ở Tel Aviv trong một buổi chiều muộn. Đây thực chất là một trong rất nhiều chuyến công tác của ông tới Israel, ông đang trên đường tới vùng Vịnh, cụ thể là đến Dubai
“Có điều gì đó trong gen sáng tạo của người Israel mà ta không thể giải thích được”, Shamberg nói. Nhưng ông cũng bắt đầu một giả thuyết. “Tôi nghĩ nó đến từ sự trưởng thành. Bởi không đâu trên thế giới, người ta vừa làm việc trong một trung tâm sáng tạo công nghệ, lại vừa tham gia nghĩa vụ quân sự.”[39]
Cứ đến 18 tuổi, người Israel vào quân đội tối thiểu từ hai đến ba năm. Nếu sau đó không tiếp tục ti ngũ, họ thường vào đại học. “Tỉ lệ người Israel vào đại học sau khi giải ngũ là rất lớn, nếu so với bất kỳ đâu trên thế giới”, Shainberg nói.
Theo số liệu của tổ chức OECD (Organization for Economic Cooperation and Development – Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế), 45% người Israel có trình độ đại học, thuộc nhóm cao nhất thế giới. Và theo Niên giám cạnh tranh toàn cầu mới đây của IMD (International Institute for Management Development – Viện Quản lý Phát triển quốc tế), Israel xếp thứ hai trong số 60 quốc gia phát triển theo tiêu chí “có nền giáo dục đại học đáp ứng nhu cầu của một nền kinh tế cạnh tranh”.[40]
Khi sinh viên học xong đại học, họ ở vào độ tuổi 25; một số đã có bằng thạc sĩ, và phần lớn đã kết hôn. Shainberg lý giải: “Tất cả điều này làm thay đổi năng lực và tinh thần của mỗi cá nhân. Họ trưởng thành hơn rất nhiều; trải nghiệm sống hơn. Tất cả sức sáng tạo chỉ là để tìm ra ý tưởng.”
Sự sáng tạo thường dựa vào việc có quan điểm mới mẻ. Quan điểm lại đến từ kinh nghiệm. Kinh nghiệm thực tế cũng thường đến với tuổi trưởng thành. Nhưng ở Israel, bạn có được kinh nghiệm, quan điểm và sự trưởng thành ở tuổi còn trẻ, bởi cả xã hội đã chuyển hóa rất nhiều kinh nghiệm vào trong con người Israel khi họ chỉ mới tốt nghiệp trung học. Lên bậc đại học, đầu óc họ đã ở một vị trí rất khác so với người Mỹ cùng tuổi.
“Bạn đã có quan điểm hoàn toàn khác về cuộc sống. Tôi nghĩ đó là nhờ giáo dục, kết hôn khi còn trẻ, và trải nghiệm trong quân đội. Tôi từng phục vụ 18 năm trong hải quân Anh, nên tôi có một dạng đồng cảm với những điều như vậy.” Shainberg tiếp tục: “Trong quân đội, bạn ở trong một môi trường phải tự suy nghĩ. Bạn phải tự đưa ra những quyết định sống còn. Bạn học cách tuân thủ kỷ cương. Bạn học cách rèn luyện trí não để hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt nếu bạn tiền tuyến hoặc đang tham gia hoạt động quân sự. Và điều này rất tốt và rất hữu dụng trong thế giới kinh doanh”.
Sự trưởng thành này còn đặc biệt mạnh mẽ khi kết hợp với bầu nhiệt huyết của tuổi trẻ.
Từ khi lập quốc, người Israel luôn cho rằng tương lai – dù gần hay xa – đều là dấu hỏi. Mỗi khoảnh khắc đều có tầm quan trọng chiến lược. Như Mark Gerson, một doanh nhân người Mỹ từng đầu tư vào vài doanh nghiệp mới thành lập của Israel miêu tả: “Khi đàn ông Israel muốn hẹn hò với một phụ nữ, anh ta sẽ hỏi cô ấy ngay trong buổi tối hôm đó. Khi doanh nhân Israel có một ý tưởng, anh ta sẽ thực hiện nó ngay trong tuần. Quan điểm cho rằng nên tích lũy năng lực kinh nghiệm trước khi mở một doanh nghiệp hoàn toàn không tồn tại. Điều này lại rất tốt trong kinh doanh. Quá nhiều thời gian chỉ cho bạn thấy điều gì sẽ thất bại, chứ không phải cái tạo ra sự thay đổi”.[41]
Với Amir, cũng như nhiều người đến tuổi nghĩa vụ khác, quân đội Israel đã cho anh cơ hội thú vị để kiểm nghiệm và chứng tỏ năng lực bản thân; nhưng sự tuyển mộ của quân đội cũng mang đến những trải nghiệm có giá trị khác: Quân đội Israel là môi trường duy nhất trong xã hội Israel cho phép thanh niên làm việc chung và gắn bó mạnh mẽ với bạn bè đến từ những nền văn hóa, tôn giáo và kinh tế – xã hội khác nhau. Một thanh niên Do Thái đến từ Nga, người khác từ Ethiopia, một sabra (người Do Thái sinh ra ở Israel) thế tục từ ngoại ô Tel Aviv, một sinh viên Do Thái chính thống từ Jerusalem, hay một nông trang (kibbuznik) đến từ một gia đình nông dân… đều có thể gặp nhau ở cùng một đơn vị. Họ trải qua từ hai đến ba năm phục vụ toàn thời gian trong lực lượng chính quy và sau đó là khoảng 20 năm nữa hoặc hơn trong lực lượng dự bị.
Như đã biết, cơ cấu quân đội Israel phụ thuộc rất lớn vào lực lượng dự bị, vì một quốc gia nhỏ như vậy không có cách nào duy trì lực lượng chính quy thường trực đủ lớn. Nên với binh lính, những mối quan hệ trong quân đội thường được làm mới trong nhiều thập kỷ sau khi họ phục vụ trong quân dự bị. Cứ vài tuần trong một năm, hoặc một tuần tại thời điểm nhất định, người Israel lại rời cuộc sống nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân để vào quân đội tập luyện. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều mối quan hệ kinh doanh được thiết lập trong những giờ dài thực hiện nhiệm vụ, đứng gác và luyện tập.
Tal Keinan, cựu sinh viên Israel của Trường Kinh doanh Harvard (HBS) cho biết, “Cứ năm năm một lần, HBS lại tổ chức buổi họp mặt lớp kéo dài hai ngày”. “Việc này rất vui và giúp củng cố các mối quan hệ. Chúng tôi dàthời gian này để thăm các bạn cùng lớp và ngồi nghe giảng. Nhưng hãy thử tưởng tượng một buổi họp mặt tương tự được tổ chức hàng năm, mỗi lần kéo dài từ hai đến bốn tuần. Đó lại là đơn vị bạn đã sống chung ba năm trong quân ngũ. Và thay vì ngồi nghe giảng, các bạn cùng nhau tuần tra biên giới. Điều này nuôi dưỡng một mối quan hệ ràng buộc hoàn toàn khác biệt, kéo dài cả đời người.”[42]
Thật vậy, những mối quan hệ nảy nở trong quá trình quân dịch tạo ra một mạng lưới bên trong một xã hội vốn đã rất nhỏ và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Yossi Vardi cho biết: “Cả nước chỉ có một cấp độ chia tách.” Ông là cha đỡ đầu của hàng chục doanh nghiệp Internet khởi nghiệp và một công ty kết nối mạng thành công. Giống John Medved, Vardi cũng là một đại sứ kinh doanh huyền thoại của Israel.
Vardi cho biết có nhiều công ty Israel đã ngưng quảng cáo tuyển dụng trên báo giấy: “Giờ đều là quảng cáo truyền miệng… Biểu đồ xã hội Israel khá đơn giản. Tất cả mọi người đều biết nhau; tất cả cùng phục vụ trong quân đội với anh em của những người khác; mẹ của mọi người cũng từng dạy bạn bè của con cái họ trong trường; ông cậu lại là chỉ huy trong đơn vị của ai đó. Không ai có thể giấu mình được. Ở đây mức độ minh bạch rất cao”[43]. Lợi ích của mối liên kết chặt chẽ này không chỉ ở Israel, nhưng ở Israel những lợi ích này phổ biến rộng rãi hơn bình thường.
Cũng không bất ngờ khi quân đội Israel có nhiều điểm chung với quân đội nước khác, như các buổi sát hạch khắc nghiệt cho những đơn vị tinh nhuệ. Tuy nhiên, quân đội nước khác chỉ có thể tuyển quân từ những người tình nguyện ra nhập quân đội. Họ không có khả năng nghiên cứu học bạ của từng học sinh trung học và mời những người đạt thành tích cao nhất cạnh tranh với những người đồng lứa tài năng nhất để lọt vào vài vị trí đáng thèm khát.
Hay như một sĩ quan tuyển mộ cho biết: “Quân đội Israel được quyền chọn từ những người giỏi nhất. Ở Mỹ thì cách làm hoàn toàn ngược lại. Chúng tôi chỉ biết hy vọng người giỏi nhất tự tìm đến mình”.[44]
Ở Mỹ, quân đội làm hết khả năng để tìm ra người giỏi nhất và hy vọng họ sẽ thích làm việc trong quân đội điểm số trung bình của các ứng viên cho lớp tân binh hàng năm của Học viện quân sự Mỹ tại West Point dao động trong khoảng 3,5 và phòng tuyển sinh liệt kê ra hàng loạt số liệu thống kê để các học viên đủ tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo, bao gồm cả những người là đội trưởng đội thể thao ở trung học (60%), chủ tịch hội học sinh trung học (14%). Phòng tuyển sinh lưu trữ dữ liệu cực kỳ toàn diện của mọi ứng viên tương lai đang chờ xét duyệt, thường có cả học bạ tiểu học. Như tác giả David Lipsky viết trong cuốn sách về West Point, Absolutely American (tạm dịch: Người Mỹ tuyệt đối): “Nếu bạn gọi điện liên hệ tới West Point khi đang học lớp sáu, bạn sẽ nhận được thư phản hồi từ bộ phận tuyển sinh cứ sáu tháng một lần cho đến khi vào trung học, lúc này tỷ lệ chọi đã tăng gấp đôi”. Khoảng 50 nghìn học sinh trung học nộp hồ sơ triển vọng vào West Point mỗi năm, cuối cùng Học viện chỉ chọn ra một lớp tân binh 200 học viên. Khi kết thúc chương trình đào tạo kéo dài năm năm, mỗi sinh viên tốt nghiệp đã tiếp nhận được nền tảng giáo dục trị giá một phần tư triệu USD[45].
Nhưng ngay cả với nỗ lực phi thường như bộ phận tuyển sinh của West Point, một số lãnh đạo cấp cao trong quân đội Mỹ cũng rất thất vọng khi không thể tiếp cận với học bạ của số lượng lớn các học sinh khác ở Mỹ. Không truy cập được thì không thể hướng tới đúng đối tượng để tuyển dụng “theo yêu cầu”.
Một cuộc đối thoại với một người lính Mỹ đã nhấn mạnh thêm giá trị kinh tế của hệ thống Israel. Đại tá John Lowry gia nhập binh chủng lính thủy đánh bộ sau khi tốt nghiệp trung học, và đã phục vụ trong quân đội chính quy và trong lực lượng dự bị suốt 25 năm qua. Ông có bằng MBA của HBS và tiếp tục đứng vào hàng ngũ lãnh đạo của Harley-Davidson, một hãng sản xuất dòng xe sang trọng trị giá nhiều tỉ USD. Lúc đó ông vẫn đang hoàn thành nghĩa vụ dự bị của mình: Làm nhiệm vụ tại khu vực Sừng châu Phi (Horn of Africa), Vịnh Ba Tư, và chiến dịch Bão táp sa mạc trước khi chuyển sang kinh doanh.
Lowry chỉ huy một ngàn lính thủy đánh bộ và di chuyển đến nhiều căn cứ dự bị trên khắp nước Mỹ cuối tuần của mỗi tháng, chưa kể những đợt triệu tập kéo dài một tháng mỗi năm. Lowry cũng giúp giám sát một số nhà máy Harley và quản lý khoảng một nghìn nhân viên[46].
Ban ngày, ông là một CEO cấp cao; đêm đến, ông đào tạo lính thủy đánh bộ chuẩn bị đi Iraq. Ông hoán chuyển giữa hai thế giới rất nhp nhàng. Lowry chỉ ước rằng trải nghiệm quân sự của ông được phến trong thế giới kinh doanh Mỹ như nó đang được phổ biến trong giới doanh nhân Israel.
Lowry, tốt nghiệp Đại học Princeton, chia sẻ: “Quân đội tuyển dụng bạn khi bạn còn trẻ và họ giúp bạn nhận ra rằng khi phụ trách một việc gì đó, bạn phải chịu trách nhiệm cho mọi việc xảy ra và cả những việc không xảy ra.” Ông cho biết thêm: “Câu nói không phải lỗi của tôi không tồn tại trong văn hóa quân đội. Không trải nghiệm đại học nào dạy bạn như vậy… rủi ro cao và áp lực căng thẳng. Khi bạn phải chịu áp lực ở tuổi còn trẻ như vậy, bạn buộc phải tư duy trước ba đến bốn nước cờ… với tất cả những gì bạn có… trên chiến trường lẫn trong kinh doanh.”
Mạng lưới quan hệ trong binh chủng lính thủy đánh bộ rất quan trọng đối với Lowry. Những đồng đội cũ cũng chính là ban cố vấn có sẵn của ông. “Đó là một thế giới khác của tình bạn, ngoài công việc, nhưng nhiều người trong số họ đều có liên kết với mạng lưới kinh doanh của tôi. Mới hôm trước tôi vừa nói chuyện với một người sĩ quan đang quản lý chi nhánh Raytheon, đóng ở Abu Dhabi. Tôi đã biết họ từ 5 đến 25 năm trước” Lowry nhấn mạnh.
Quân đội cũng tốt hơn đại học trong việc khắc sâu vào các lãnh đạo trẻ tuổi tư duy mà Lowry gọi là “biên độ xã hội”: “Đồng đội trong quân ngũ đến từ mọi tầng lớp trong xã hội; quân đội chính là học viện mà thuần túy đánh giá dựa vào yếu tố năng lực. Học cách làm việc với mọi người – dù họ xuất thân từ đâu – là điều tôi vận dụng vào công việc kinh doanh hiện tại khi giao dịch với nhà cung cấp và khách hàng.
Nếu tất cả những điều này nghe có vẻ quen thuộc với miêu tả của chúng tôi về vai trò của quân đội Israel trong việc nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp Israel, thì đúng là thế. Nếu đa số doanh nhân Israel bị ảnh hưởng sâu sắc bởi quá trình phục vụ trong quân đội, thì lý lịch quân sự là điều hiếm gặp ở Thung lũng Sillicon, và không phổ biến trong giới lãnh đạo tập đoàn Mỹ.
Doanh nhân Jon Medved người Israel – từng bán lại nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp cho các công ty lớn ở Mỹ – kể với chúng tôi: “Khi nói đến những lý lịch trong quân đội Mỹ, thung lũng Silicon hoàn toàn không có khái niệm. Đây là nỗi hổ thẹn. Thật lãng phí khi đá đít những tài năng lãnh đạo khi họ rời khỏi Iraq và Afghanistan. Thế giới kinh doanh Mỹ không biết phải làm gì với họ”.[47]
Khoảng cách giữa doanh nghiệp và quân đội là triệu chứng của sự chia cắt, còn lớn hơn giữa quân đội Mỹ và cộng đng dân sự, vốn được lãnh đạo West Point nhận diện cách đây hơn một thập niên. Mùa hè năm 1998, Trung tướng Daniel Christman, Tổng Giám đốc West Point, cùng Tướng John Abizaid, sĩ quan chỉ huy West Point lái xe trên Đường cao tốc New Jersey ghé vào siêu thị bán xăng và thức ăn ven đường để dùng bữa ăn nhanh tại Denny’s.
Bất chấp những huy chương trên bộ quân phục màu xanh lá bậc B của hai người, bà chủ quán cười và biểu lộ một cách nhiệt thành lòng biết ơn đến hai vị tướng Christman và Abizaid vì… sự sạch sẽ của những công viên. Bà tưởng họ là nhân viên của Sở công viên[48].
Bất chấp sự nỗ lực của giới lãnh đạo quân đội, ngày nay có quá ít thanh niên Mỹ cảm nhận được mối liên kết với thời gian tại ngũ, chứ đừng nói đến việc biết ai từng là lính. Sau hai cuộc chiến mới đây, hiện cứ 221 người Mỹ mới có một người là lính chính quy. So sánh con số này ở cuối Thế chiến II, cứ 10 người Mỹ thì có một người trong quân đội.
Tom Brokaw, tác giả cuốn The Greatest Generation (tạm dịch: Thế hệ vĩ đại), nói với chúng tôi rằng sau Thế chiến II, một người đàn ông trẻ không phục vụ trong quân đội sẽ khó kiếm việc tốt trong giới kinh doanh. Brokaw miêu tả phản ứng điển hình của nhà tuyển dụng thời đó đối với một người không phải cựu quân nhân đang tìm việc ở khu vực tư nhân: “Người này chắc chắn có vấn đề gì đó”[49].
Vào năm 1975, sau chiến tranh Việt Nam, khi chế độ quân dịch kết thúc, một bầu không khí ngược lại bắt đầu xâm nhập vào: “Văn hóa dân sự và quân sự bắt tay nhau, trao đổi số điện thoại, và bắt đầu mất dấu lẫn nhau” – David Lipsky miêu tả.
Những tác động kinh tế của việc này đã được Al Chase giải thích tận gốc cho chúng tôi. Al Chase đang điều hành một công ty tuyển dụng các nhà quản lý, chuyên sắp xếp sĩ quan quân đội Mỹ vào các doanh nghiệp tư nhân, từ doanh nghiệp mới thành lập đến những doanh nghiệp có trong danh sách Forbes 100 như PepsiCo và GE.
Từng sắp xếp cho hàng trăm cựu binh, Al Chase biết rõ sự nhạy bén trong kinh doanh nào được tạo nên từ những kinh nghiệm chiến trường. Theo Chase, quân đội trong thời kỳ Chiến tranh Lạnh rất khác, khi đó các sĩ quan trẻ có thể trải qua toàn bộ sự nghiệp mà không đòi hỏi kinh nghiệm chiến trường thực tế. Nhưng cuộc chiến Iraq và Afghanistan đã thay đổi điều đó. Hầu hết các sĩ quan trẻ tham gia nhiều trận đánh”[50].
Như chúng ta đã thấy ở Iraq, những cuộc chiến sau sự kiện 11-9 phần lớn là những cuộc chiến chống chiến tranh du kích, nơi những quyết định sinh tử được đưa ra từ các chỉ huy cấp trung. Ví dụ, những chiến lược chống chiến tranh du kích của Đại tướng David Petraeus đã được quân đội Mỹ công nhận không chỉ vì họ có mặt và tuần tra những khu dân cư địa phương ở Iraq nhằm bảo vệ an ninh cho dân thường Iraq mà họ còn thật sự sống trong những khu dân cư đó.
Điều này khác với cách mà hầu hết các đơn vị quân đội Mỹ đã chiến đấu trong những cuộc chiến trước đó, bao gồm cả những năm đầu của cuộc chiến Iraq. Khi đó, lục quân và lính thủy đánh bộ Mỹ sống trong những căn cứ quân sự tiền tiêu (FOB), là các tổ hợp độc lập to lớn mô phỏng các căn cứ ở Mỹ. Một căn cứ quân sự FOB điển hình có thể chứa hàng chục ngàn lính hoặc hơn.
Nhưng kể từ năm 2007, các căn cứ nằm trong khu dân cư ở Iraq chỉ có khoảng một ngàn hoặc ít hơn, chỉ vài trăm lính, cả bộ binh và lính thủy đánh bộ. Điều này đã giúp các đơn vị nhỏ hơn độc lập khỏi sư đoàn trong nhiệm vụ hàng ngày của họ, và chỉ huy cấp trung được trao thêm quyền hạn để ra quyết định và ứng biến hơn.
Nathaniel Fick là một đại úy lính thủy đánh bộ từng tham chiến ở Afghanistan và Iraq, trước khi anh theo đuổi chương trình văn bằng kép ở HBS và trường Hành chính quản trị Kennedy (đều thuộc Đại học Harvard), và viết sách về trải nghiệm của mình, cuốn One Bullet Away.
Anh kể cho chúng tôi nghe ở Iraq và Afghanistan “lính thủy đánh bộ có thể đi phát gạo tại một dãy nhà, tuần tra quanh một dãy nhà khác và giao chiến tổng lực tại dãy nhà thứ ba. Tất cả trong cùng một khu dân cư”[51].
Tùy vào tình hình của ngày hôm đó, các chỉ huy cấp trung trong những cuộc chiến hiện đại của Mỹ có thể đặt mình vào vai thị trưởng của một thị trấn nhỏ, chiến lược gia tái thiết kinh tế, nhà ngoại giao, nhà thương thuyết giữa các bộ lạc, quản lý các tài sản trị giá hàng triệu USD, đồng thời là giám đốc an ninh.
Cũng như quân đội Israel, các chỉ huy cấp trung hiện nay có xu hướng thách thức sĩ quan cấp cao theo cách họ, về cơ bản, chưa từng làm trong quá khứ. Một phần là do trực tiếp tham gia chiến dịch, chứng kiến đồng đội bị thiệt mạng mà các sĩ quan cấp dưới tin rằng là kết quả của những quyết định tồi, thiếu chiến lược, hoặc những thông tin mờ mịt từ cấp cao hơn.
Như nhà phân tích quân sự Mỹ, Fred Kargan giải thích, binh lính Mỹ “đã bắt kịp người Israel trong suy nghĩ rằng sĩ quan cấp dưới nào đã từng tham gia nhiều nhiệm vụ sẽ bỏ qua sự tế nhị đối với chỉ huy của họ”. Có một sự tương quan giữa kinh nghiệm chiến trường và khuynh hướng thách thức cấp trên của binh lính cấp dưới.
Với tất cả kinh nghiệm “quản trị” trên chiến trường, các cựu binh bước ra từ cuộc chiến Iraq và Afghanistan được chuẩn bị tốt hơn bao giờ hết trong thế giới kinh doanh, dù là để xây dựng công ty khởi nghiệp hay lãnh đạo các tập đoàn lớn vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại.
Al Chase khuyên các cựu chiến binh không nên để những kẻ khác trong thị trường việc làm, những kẻ vốn đã ở trong thế giới kinh doanh và hiểu khái niệm “danh pháp”, đe dọa. Những cựu binh, ông nói, có thể đặt lên bàn những thứ mà đồng nghiệp trong thế giới kinh doanh của họ chỉ có thể mơ đến, bao gồm cả cảm nhận về sự cân bằng – là loại cảm nhận chỉ thực sự có được trong một tình huống sống còn; khuyến khích lực lượng nhân viên; khả năng đạt được sự đồng thuận khi bị ép buộc; và một nền tảng đạo đức vững chắc đã vượt qua thử thách của chiến trận.
Brian Tice, sĩ quan bộ binh, từng là đại úy trong lực lượng lính thủy đánh bộ Mỹ khi anh quyết định chuyển sang làm kinh doanh. Khi đó anh đã 30 tuổi và hoàn tất năm đợt triển khai quân – bao gồm các nhiệm vụ tại Haiti và Afghanistan – và đang thực hiện nhiệm vụ thứ sáu ở Iraq.
Anh viết bài luận cho đơn xin nhập học chương trình MBA của Đại học Stanford trên chiếc laptop trong một tòa nhà cháy dở tại Iraq, gần căn cứ không quân Al Asad, trong tỉnh Al Anbar đầy bạo lực ở phía Tây Iraq. Anh phải hoàn thành đơn xin học trong những giờ rảnh vì các nhiệm vụ luôn diễn ra vào nửa đêm. Là sĩ quan chỉ huy hành quân trong một đơn vị có 120 lính thủy đánh bộ, Tice phải xây dựng một một chương trình cho mỗi cuộc hành quân chống lại phiến quân và Al Qaeda – xác định hỏa lực cần thiết, bao nhiêu lính thủy đánh bộ, và bao nhiêu yểm trợ từ không quân khi cần thiết. Nên ban ngày là lúc duy nhất anh có thể nghỉ ngơi và lên kế hoạch cho các cuộc hành quân tiếp theo”[52].
Cách khu học xá trường Stanford đến tám ngàn dặm, anh không thể đáp ứng yêu cầu phỏng vấn trực tiếp của nhà trường. ộ phận tuyển sinh đã sắp xếp một cuộc phỏng vấn qua điện thoại mà Tice phải thực hiện giữa các cuộc bắn tỉa và vây ráp, trong khi đứng giữa hoang mạc.
Tice phải xin cán bộ tuyển sinh thứ lỗi vì tiếng ồn trực thăng trên đầu, và phải cắt ngắn buổi phỏng vấn khi đạn súng cối rơi ngay bên cạnh.
Ngày càng nhiều sĩ quan quân sự Mỹ xin học chương trình MBA, giống như đại úy Tice, đã phải nỗ lực hơn bình thường để thực hiện ý định. Năm 2008, trong số những ứng viên MBA sáng giá làm bài kiểm tra GMAT (Graduate Management Admission Test – tạm dịch: Bài kiểm tra tuyển sinh ngành quản trị sau đại học), có 15.259 ứng cử viên (khoảng 6%) là người có kinh nghiệm quân sự. Tại trường Thương mại Darden thuộc Đại học Virginia, số lượng ứng viên quân đội tăng 62% từ năm 2007 đến 2008. Năm nhất của niên khóa 2008 có 333 sinh viên, 40 người trong đó xuất thân từ quân đội, bao gồm 38 người từng phục vụ tại Afghanistan hoặc Iraq.
Tổ chức Graduate Management Admission Council, đơn vị quản lý và tổ chức kỳ thi GMAT, đã ưu tiên việc sắp đặt sao cho con đường từ mặt trận đến trường kinh doanh phải thuận lợi hơn.
Tổ chức này đã ra mắt chương trình MBA Operation, giúp thành viên các lực lượng vũ trang tìm được những trường kinh doanh miễn phí nhập học, hoặc cung cấp những gói hỗ trợ tài chính hào phóng và thậm chí hoãn học phí cho những cựu binh gặp khó khăn về tài chính.
Hội đồng này còn lập những trung tâm thi GMAT ngay tại các doanh trại quân đội, một trong số đó được mở tại Fort Hood, Texas vào năm 2008; một trung tâm khác dự định mở tại căn cứ không quân Yokota ở Nhật Bản.
Tuy nhiên, những nhà tuyển dụng và lãnh đạo các tập đoàn Mỹ lại bị hạn chế trong việc tìm hiểu và vận dụng kinh nghiệm chiến trường và giá trị của nó vào thế giới thương mại. Như Jon Medved giải thích, đơn giản là hầu hết giới doanh nhân Mỹ không biết đọc một lý lịch quân sự như thế nào.
Al Chase kể cho chúng tôi về nhiều cựu binh ông từng làm việc cùng, đã nói chuyện với người phỏng vấn tuyển dụng về tất cả những kinh nghiệm lãnh đạo trên chiến trường, bao gồm những trường hợp ra quyết định mang tính rủi ro cao, và cuối cùng là về năng lực quản lý một lượng lớn con người và trang thiết bị tại vùng chiến. Khi kết thúc buổi phỏng vấn thì người phỏng vấn lại hỏi một câu: “Câu chuyện anh kể rất thú vị, nhưng anh đã bao giờ có một công việc thật sự chưa?”
Ở Israel thì ngược lại. Các doanh nghiệp Israel vẫn tìm kiếm người có kinh nghiệm trong khối tư nhân, việc phục vụ trong quân ngũ đem lại những thước đo được tiêu chuẩn hóa cao cho nhà tuyển dụng – là những người hiểu rất rõ làm một sĩ quan từng phục vụ trong một đơn vị tinh nhuệ có ý nghĩa thế nào.
