Hoài nghi và tranh cãi – đây là hội chứng của nền văn minh Do Thái và hội chứng của nước Israel ngày nay.
– AMOS OZ –
Khoảng 30 quốc gia có chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc kéo dài hơn 18 tháng. Hầu hết đều là những quốc gia đang phát triển, phi dân chủ hoặc cả hai. Nhưng trong nhóm các nước phát triển, chỉ có ba nước yêu cầu thời gian phục vụ trong quân đội dài hạn là Israel, Hàn Quốc và Singapore. Không có gì ngạc nhiên cả, vì ba nước này đều đối mặt sự đe dọa thường trực hoặc từng trải qua những cuộc chiến sinh tử gần đây[53].
Đối với Israel, các mối đe dọa sự tồn vong đã có trước khi nó trở thành một quốc gia độc lập. Bắt đầu từ những năm 1920, thế giới Ả-rập phản đối việc thành lập một quốc gia Do Thái ở Palestine, rồi tìm cách đánh bại hoặc gây suy yếu cho Israel bằng nhiều cuộc chiến tranh.
Hàn Quốc sống với mối đe dọa thường trực từ Bắc Triều Tiên, với số lượng quân chính quy khổng lồ cách thủ đô Seoul chỉ vài dặm. Còn Singapore luôn ám ảnh quá khứ bị Nhật Bản chiếm đóng trong Thế chiến II, những cuộc đấu tranh gần đây để giành độc lập, đỉnh điểm là năm 1965 và thời kỳ không ổn định sau đó.
Chương trình Nghĩa vụ quốc gia (National Service) Singapore ra đời năm 1967. Bộ trưởng Quốc phòng Singapore, ông Trương Chí Hiền giải thích: “Chúng tôi phải tự bảo vệ mình. Đây là vấn đề sống còn. Là nước nhỏ với dân số ít, cách duy nhất để xây dựng một đội quân với quy mô đủ lớn là thông qua chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc. Đó là quyết định không thể xem nhẹ, dù chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc có đem lại những tác động đáng kể đối với mỗi người Singapore. Nhưng không còn giải pháp nào khác.”[54]
Khi mới độc lập, Singapore chỉ có hai trung đoàn bộ binh, được người Anh thành lập và chỉ huy. Thậm chí 2/3 số binh sĩ không phải công dân Singapore. Để tìm kiếm giải pháp, Bộ trưởng Quốc phòng đầu tiên của Singapore, Ngô Khánh Thụy đã gọi điện cho Mordechai Kidron, cựu đại sứ Israel ở Thái Lan; người mà ông quen biết khi cùng làm việc tại châu Á. “Ngô Khánh Thụy nói với tôi rằng họ nghĩ chỉ có Israel, một quốc gia nhỏ bị nhiều nước Hồi giáo vây quanh mới có thể giúp họ xây dựng quân đội nhỏ gọn và tinh nhuệ”, Kidron cho biết[55].
Singapore giành độc lập hai lần chỉ trong hai năm. Lần thứ nhất là giành độc lập từ người Anh vào năm 1963, với tư cách một phần lãnh thổ Malaysia. Lần th hai là độc lập khỏi Malaysia để tránh nội chiến vào năm 1965. Thủ tướng hiện nay của Singapore, Ngô Tác Đống, miêu tả mối quan hệ giữa nước ông với Malaysia vẫn còn căng thẳng sau “cuộc hôn nhân không hạnh phúc và cuộc ly hôn cay đắng”.
Người Singapore cũng lo sợ trước các mối đe dọa từ Indonesia, cùng lúc với du kích cộng sản có vũ trang từ Đông Dương đang nhăm nhe tràn vào phía bắc Singapore.
Đáp lại lời kêu gọi giúp đỡ của Ngô Khánh Thụy, quân đội Israel cử Đại tá Yehuda Golan viết hai cuốn cẩm nang cho lực lượng quân sự Singapore non trẻ: Một là viết về học thuyết chiến tranh và cơ cấu của Bộ Quốc phòng, cuốn còn lại nói về các tổ chức tình báo. Sau đó, sáu sĩ quan quân đội Israel cùng gia đình chuyển đến sống tại Singapore để huấn luyện binh lính và xây dựng quân đội dựa trên chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc.
Cùng với mô hình nghĩa vụ quân sự bắt buộc và quân đội chuyên nghiệp, Singapore còn thu nạp các thành tố trong mô hình lực lượng dự bị của Israel. Tất cả các binh sĩ đã hoàn thành xong nghĩa vụ chính quy bắt buộc phải tham gia các nhiệm vụ ngắn ngày hằng năm đến năm họ 30 ba tuổi.
Đối với thế hệ lập quốc của Singapore, National Service không chỉ để phòng thủ. Trong lễ kỷ niệm 35 năm thành lập quân đội Singapore, Thủ tướng Ngô Tác Đống đã phát biểu như sau: “Người Singapore thuộc mọi tầng lớp xã hội đều chung vai sát cánh luyện tập dưới trời mưa, trời nắng; cùng leo đồi và học cách chiến đấu bên nhau trong rừng sâu và trong các tòa nhà. Việc cùng trải nghiệm trong quân ngũ sẽ giúp binh lính gắn bó với nhau và định hình cho tính cách và bản sắc của Singapore”. “Chúng ta vẫn đang tiến hóa như một quốc gia. Cha ông ta là người nhập cư… Người ta nói rằng trong nghĩa vụ quân sự bắt buộc, mọi người – dù là người Trung Quốc, Malay, Ấn Độ hay người lai Á-Âu – đều có cùng màu da: Màu nâu cháy nắng! Khi cùng nhau chiến đấu trong một đơn vị, người ta sẽ bắt đầu tôn trọng và tin tưởng nhau. Nếu xảy ra chiến tranh để bảo vệ Singapore, họ sẽ chiến đấu vì đồng đội như chiến đấu bảo tổ quốc”[56].
Thay “Singapore” bằng “Israel”, đây có thể là bài phát biểu của David Ben-Gurion.
Dù quân đội Singapore dựa theo mô hình quân đội Israel – môi trường thử thách của nhiều doanh nhân Israel – nhưng “con hổ châu Á” lại thất bại trong việc ươm mầm cho các công ty khởi nghiệp. Tại sao?
Không phải tăng trưởng của Singapore không ấn tượng. GDP bình quân tính theo đầu người thực tế của Singapore là trên 35 nghìn USD, thuộc hàng cao nhất trên thế giới, và tốc độ tăng trưởng GDP thực tế đạt trung bình 8% mỗi năm kể từ ngày lập quốc. Bất chấp câu chuyện tăng trưởng của mình, giới lãnh đạo Singapore vẫn không thể theo kịp thế giới vốn xem trọng ba yếu tố mang tính lịch sử và xa lạ với văn hóa Singapore: Sáng kiến, chấp nhận rủi ro và sự nhanh nhẹn.
Ngày càng nhận thức sâu sắc hơn về sự thua kém trong khả năng chấp nhận rủi ro đã thúc đẩy Bộ trưởng Tài chính Singapore, Tharman Shanmugaratnam ghé thăm Nava Swersky Sofer, nhà đầu tư mạo hiểm Israel, người sau này điều hành công ty chuyển giao công nghệ của Đại học Hebrew. Công ty của trường đại học này, được gọi là “Yissum”, nằm trong tốp mười chương trình học thuật hàng đầu thế giới, được đánh giá bằng sự thương mại hóa các công trình nghiên cứu học thuật.
Shanmugaratnam đã hỏi bà Sofer: “Làm sao Israel thực hiện được điều đó?” Ông tham dự hội nghị G-20, nhưng bỏ ngày cuối cùng để đến Israel.
Ngày nay, hồi chuông cảnh báo này được chính vị công thần lập quốc của Singapore, Lý Quang Diệu từng giữ chức thủ tướng trong 30 năm gióng lên. “Đã đến lúc bùng nổ sáng tạo mới trong kinh doanh. Chúng ta cần cố gắng nhiều hơn và cần có nhiều công ty khởi nghiệp hơn nữa”[57], ông nói.
Cảm giác tương tự cũng xuất hiện tại Hàn Quốc, quốc gia có chế độ nghĩa vụ quân sự bắt buộc và mối đe dọa từ bên ngoài, cũng tương tự như Singapore, những yếu tố này vẫn không thể sản sinh ra nền văn hóa khởi nghiệp giống Israel
Rõ ràng, Hàn Quốc không thiếu những tập đoàn công nghệ lớn. Erel Margalit, doanh nhân người Israel nắm trong tay nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp liên quan đến ngành truyền thông, thật sự xem Hàn Quốc là mảnh đất màu mỡ cho những công ty công nghệ hiện đại của ông. “Mỹ là nữ hoàng về mặt nội dung, nhưng vẫn mắc kẹt trong kỷ nguyên phát sóng quảng bá, trong khi Trung Quốc và Hàn Quốc đã đến thời đại tương tác”[58].
Vậy tại sao Hàn Quốc chưa tạo ra số lượng công ty khởi nghiệp tính theo đầu người nhiều bằng Israel? Chúng tôi tìm đến Laurent Haug để có cái nhìn sâu hơn. Haug là người sáng lập và là thế lực đứng sau hội nghị Lift, tập trung vào mối liên hệ giữa công nghệ và văn hóa. Từ năm 2006, những buổi gặp mặt của Haug luân phiên diễn ra ở Geneva, Thụy Sỹ và Jeju, Hàn Quốc. Chúng tôi hỏi Haug vì sao không có thêm doanh nghiệp khởi nghiệp ở Hàn Quốc nữa, mặc dù người dân Hàn rất đam mê công nghệ.
“Vì nỗi lo sợ mất thể diện và sự bùng nổ bong bóng Internet vào năm 2000. Ở Hàn Quốc, một người thất bại không được xuất đầu lộ diện. Vào đầu năm 2000, rất nhiều doanh nghiệp đã nhảy lên chuyến xe thồ của nền kinh tế mới. Khi bong bóng vỡ, sự mất thanh danh trước công chúng đã để lại vết sẹo trên tinh thần khởi nghiệp của Hàn Quốc”, Laurent Haug giải thích.
Haug đã ngạc nhiên khi giám đốc một vườn ươm công nghệ tại Hàn Quốc cho biết lời kêu gọi các dự án chỉ nhận được 50 đề nghị tham gia, “một con số thấp nếu anh biết người Hàn Quốc thật sự sáng tạo và có tầm nhìn chiến lược đến mức nào”.
Với Haug, người đã từng khám phá toàn cảnh làng công nghệ của Israel: “Người Israel ở một phía khác của bức tranh này. Họ không quan tâm đến cái giá xã hội phải trả nếu thất bại, và vẫn phát triển những dự án bất chấp tình hình kinh tế và chính trị”[59].
Nên khi Swersky Sofer tiếp đãi các khách mời từ Singapore, Hàn Quốc và nhiều nước khác, thách thức chính là làm sao truyền đạt những khía cạnh văn hóa đã giúp các doanh nghiệp Israel cất cánh. Nghĩa vụ quân sự bắt buộc, phục vụ trong lực lượng dự bị, sống trong cảnh bị đe dọa và thậm chí đam mê công nghệ vẫn chưa đủ. Vậy những thành phần khác là gì?
“Tôi sẽ trình bày với các bạn một ví dụ tương tự từ một góc nhìn hoàn toàn khác biệt”, Tal Riesenfeld nói với chúng tôi một sự thật hiển nhiên. “Nếu muốn biết chúng tôi đã dạy ứng biến ra sao, hãy nhìn vào Apollo. Những điều Gene Kranz làm tại NASA – vốn được giới sử gia Mỹ gọi là mô hình lãnh đạo – là ví dụ cho những điều có thể trông chờ từ các chỉ huy Israel trên chiến trường.” Câu trả lời của anh cho câu hỏi về tinh thần sáng tạo của Israel có vẻ không liên quan đến nội dung, nhưng ông đang nói từ kinh nghiệm của mình.
Trong năm thứ hai ở Trường Kinh doanh Harvard (HBS), Riesenfeld thành lập doanh nghiệp chung với một trong những đồng đội thuộc đơn vị đặc nhiệm Israel. Họ trình bày đề xuất của mình tại cuộc thi kế hoạch kinh doanh Harvard, và đánh bại 70 đội khác để giành giải nhất[60].
Sau khi tốt nghiệp HBS với kết quả dẫn đầu lớp, Riesenfeld từ chối lời mời hấp dẫn của Google để mở công ty EyeView tại Tel Aviv. Trước đó, Riesenfeld đã vượt qua một trong những buổi tuyển mộ khắt khe nhất và chương trình huấn luyện trong quân đội Israel.
Trong thời gian theo học tại HBS, Riesenfeld đã nghiên cứu trường hợp so sánh bài học thảm họa tàu không gian Apollo 13 và Columbia[61]. Năm 2003, vụ phóng phi thuyền Columbia có tác động đặc biệt đến người Israel. Một thành viên trong nhóm phi hành đoàn – đại tá không quân Ilan Ramon, phi hành gia người Israel đầu tiên – đã thiệt mạng khi tàu Columbia nổ tung.
Nhưng Ramon đã là người hùng của Israel từ trước đó rất lâu. Ông từng là phi công trong sứ mệnh táo bạo của lực lượng không quân nhằm phá hủy nhà máy hạt nhân Osirak của Iraq vào năm 1981.
Giáo sư Michael Roberto và Richard Bohmer của HBS dành hai năm nghiên cứu và so sánh hai vụ khủng hoảng Apollo 13 và Columbia. Họ cho ra đời một công trình nghiên cứu đã trở thành nền tảng cho một lớp học của Riesenfeld: Phân tích bài học thu được từ quan điểm quản trị kinh doanh. Nhưng tại sao Riesenfeld lại nhắc tới chuyện này với nhóm tác giả chúng tôi? Có mối liên hệ gì giữa nó với Israel, hay với nền kinh tế mang tính sáng tạo của nước này?
Vụ khủng hoảng Apollo 13 xảy ra vào ngày 15 tháng 4 năm 1970, khi con tàu đã bay được 3/4 quãng đường lên mặt trăng. Lúc này là chưa đầy một năm sau khi Neil Armstrong và Buzz Aldrin bước ra khỏi tàu Apollo 11. NASA như đang sống trên mây. Nhưng khi Apollo 13 bắt đầu nhiệm vụ được hai ngày, bay với vận tốc 2.000 dặm/giờ, những bình chứa oxy chính của chiếc tàu phát nổ.
Việc này đã khiến phi hành gia John Swigert thốt ra câu nói nổi tiếng: “Houston, chúng tôi gặp sự cố”.
Giám đốc Điều phối bay, Gene Kranz, chịu trách nhiệm chỉ đạo sứ mệnh – và cuộc khủng hoảng – từ Trung tâm vũ trụ Johnson ở Houston. Ngay lập tức trên màn hình liên tiếp hiển thị những nội dung mỗi lúc một tệ hơn. Đầu tiên, ông được báo rằng phi hành đoàn chỉ đủ oxy dùng trong 18 phút, một lúc sau chỉ còn 7 phút, rồi 4 phút. Mọi chuyện đang vượt khỏi tầm kiểm soát.
Sau khi hội ý với các nhóm chuyên gia NASA, Kranz yêu cầu các phi hành gia chuyển vào môđun thám hiểm mặt trăng có kích cỡ nhỏ hơn, vốn được thiết kế để tách khỏi Apollo cho các hành trình ngắn ngoài không gian. Môđun này có nguồn cung oxy và điện riêng biệt. Kranz sau này nhớ lại rằng ông phải tìm ra cách “kéo nguồn dự trữ chỉ đủ cho hai người trong ba ngày, để hỗ trợ cho ba người trong bốn ngày”.
Rồi Kranz cùng nhiều nhóm chuyên gia ở Houston tự khóa mình trong phòng cho đến khi chẩn đoán được vấn đề của nguồn ô xy, và tìm ra cách đưa nhóm phi hành gia trở lại Apollo rồi quay về trái đất.
Đây không phải lần đầu những nhóm này gặp nhau. Kranz từng tập hợp họ nhiều tháng trước đó thông qua vô số hình thức. Chương trình luyện tập hàng ngày giúp họ phản ứng nhanh nhạy trước những tình huống bất ngờ và khẩn cấp, dưới mọi hình thức và quy mô.
Kranz bị ám ảnh với việc tối đa hóa sự tương tác không chỉ giữa các thành viên trong một nhóm mà với nhiều nhóm khác nhau, cũng như với các nhà thầu bên ngoài của NASA. Ông đảm bảo họ luôn gần gũi nhau trong quá trình đào tạo, cho dù điều đó phá vỡ các quy tắc dịch vụ dân sự, cấm nhà thầu làm việc toàn thời gian trong NASA. Kranz không muốn có bất kỳ sự xa lạ nào giữa những thành viên mà một ngày nào đó sẽ phải cùng nhau giải quyết khủng hoảng.
Cuộc khủng hoảng bước vào ngày thứ ba, Kranz cùng cộng sự đã tìm ra những cách sáng tạo để đưa Apollo về trái đất trong khi chỉ dùng đến một phần nhỏ của nguồn năng lượng cần thiết. Như bài xã luận của tờ Thời báo New York, cuộc khủng hoảng có thể đã trở thành tai họa nếu không nhờ “mạng lưới NASA cùng đội ngũ chuyên gia đã tạo nên phép màu ứng biến trong trường hợp nguy cấp”[62].
Đó là một kỳ tích đáng kinh ngạc và một âu chuyện gây mê hoặc. Nhưng, chúng tôi hỏi Riensenfeld, mối liên hệ giữa nó và Israel là gì?
Quay về ngày 1 tháng 3 năm 2003, anh nói, vào ngày thứ 16 của vụ phóng phi thuyền con thoi Columbia, con tàu vũ trụ nổ tung thành từng mảnh khi quay về bầu khí quyển trái đất. Giờ đây chúng ta biết một miếng bọt cách điện – nặng 1,67 pounds của thùng nhiên liệu bên ngoài đã bị vỡ trong khi cất cánh. Miếng bọt đã va vào mép cánh trái của con tàu, tạo ra lỗ thủng mà sau đó khí siêu nóng đã đốt cháy các bộ phận bên trong cánh.
Hơn hai tuần kể từ khi cất cánh và miếng bọt dính vào cánh tàu, và tiếp theo là vụ nổ. Liệu người ta có thể làm gì để sửa tàu Columbia trong suốt khoảng thời gian này?
Sau khi đọc nghiên cứu của HBS, Riesenfeld đã nghĩ chắc chắn như vậy. Ông chỉ ra việc một nhóm kỹ sư bậc trung ở NASA đã không được ai đoái hoài tới sau khi họ báo cáo về vụ việc. Những người này coi lại quá trình phóng tàu trên màn hình và đã phát hiện miếng bọt cách điện bị rơi khỏi thân tàu. Ngay lập tức họ báo cáo lên các nhà quản lý của NASA.
Nhưng họ được bảo rằng “vấn đề” miếng bọt không phải là mới – miếng bọt bị bật ra đã gây hư hại cho tàu con thoi trong những lần phóng trước, nhưng chưa có tai nạn gì xảy ra. Đây chỉ là vấn đề bảo trì. Cứ tiếp tục thôi.
Nhóm kỹ sư cố gắng phản bác miếng bọt bị rơi khỏi thân tàu lần này là “lớn nhất từ trước đến nay”. Họ yêu cầu các vệ tinh Mỹ trên quỹ đạo gửi thêm ảnh chụp về phần cánh bị thủng. Thật không may, nhóm kỹ sư lại bị “đàn áp” lần nữa. Ban lãnh đạo thậm chí không đếm xỉa tới đề xuất tiếp theo của họ: Phái phi hành gia thực hiện cuộc đi bộ ngoài không gian để đánh giá thiệt hại và sửa phần cánh hỏng trước khi quay về trái đất.
Trước đó NASA đã nhiều lần chứng kiến bọt cách điện rơi khỏi thân tàu, nó chưa từng gây ra vấn đề gì trong quá khứ, hiện tượng này được xem như thông lệ bình thường nên không cần phải tranh cãi thêm. Nhóm kỹ sư được yêu cầu ra ngoài.
Đây là một phần trong nghiên cứu của HBS được Riesenfeld chú trọng. Công trình nghiên cứu của HBS giải thích rằng các tổ chức được cơ cấu theo một trong hai mô hình: Một là mô hình tiêu chuẩn, trong đó các thủ tục và hệ thống kiểm soát mọi thứ, bao gồm cả việc tuân thủ nghiêm ngặt thời gian và ngân sách; hai là mô hình thử nghiệm, theo đó mọi ngày, mọi bài luyện tập và mọi thông tin mới đều được đánh giá và tranh luận trong môi trường văn hóa tương tự phòng thí nghiệm
Trong thời kỳ của tàu Columbia, văn hóa NASA trung thành tuyệt đối với yếu tố tiêu chuẩn và thủ tục. Giới lãnh đạo luôn cố gọt giũa mọi dữ liệu mới sao cho vừa khít với một hệ thống cứng nhắc – điều này được nhà phân tích tình báo quân sự Roberta Wohlsetter miêu tả là “sự gắn kết cố chấp với những niềm tin có sẵn”[63]. Đây cũng là vấn đề bà gặp phải trong giới phân tích tình báo, nơi thường có sự hình dung sai lầm khi đánh giá hành vi của kẻ thù.
Sự chuyển hóa từ văn hóa khám phá thời Apollo sang văn hóa tiêu chuẩn cứng nhắc thời Columbia của NASA bắt đầu vào những năm 1970, khi cơ quan không gian yêu cầu Quốc hội Mỹ cấp ngân sách cho chương trình chế tạo tàu con thoi mới. Loại tàu này được quảng bá là có thể tái sử dụng, giúp giảm chi phí cho các chuyến bay vào không gian. Tổng thống Nixon khi đó phát biểu chương trình này sẽ “cách mạng hóa sự chuyên chở vào không gian gần, bằng cách biến nó thành một lộ trình quen thuộc”.
Kế hoạch khi đó là tàu con thoi sẽ thực hiện 50 chuyến bay mỗi năm. Sau này Nguyên Bộ trưởng Không quân, thành viên của Ủy ban điều tra tai nạn tàu Colombia, Sheila Widnall cho biết NASA quảng cáo tàu Columbia như “một chiếc máy bay Boeing 747 có thể hạ cánh, quay lại và bay tiếp”.
Những giáo sư của HBS chỉ ra: “Du hành vũ trụ, cũng như cải tiến công nghệ, về cơ bản là là sự nỗ lực thử nghiệm và nên được quản lý theo cách đó. Mỗi chuyến bay nên được xem như một bài kiểm tra và nguồn dữ liệu quan trọng, thay vì xem nó như một ứng dụng quen thuộc dựa vào những lần bay trước”. Đây là lý do tại sao Riesenfeld hướng chúng tôi vào kết quả nghiên cứu của HSB.
Chiến tranh với người Israel cũng là “nỗ lực thử nghiệm”, như cách Israel đối phó tên lửa Sagger vào năm 1973. Xét về nhiều mặt, quân đội và các công ty khởi nghiệp Israel sống theo văn hóa của Apollo, ông nói với chúng tôi như vậy.
Liên hệ với văn hóa Apollo, tất nhiên là theo đánh giá của Nava Swersky, chính là thái độ dám làm, dám chịu mà người Israel gọi là rosh gadol. Trong quân đội Israel, binh sĩ được chia thành những người tư duy rosh gadol – nghĩa đen là “đầu to” – và những người triển khai thực hiện rosh katan, hay “đầu nhỏ”.
Thái độ rosh katan bị xa lánh, nghĩa là tiếp nhận mệnh lệnh và lý giải mệnh lệnh càng hẹp càng tốt, để tránh bị quy trách nhiệm hoặc phải làm thêm
Cách tư duy rosh gadol là vẫn làm theo lệnh, nhưng theo cách tốt nhất có thể, vận dụng óc phán xét và đầu tư mọi nỗ lực cần thiết. Nó đề cao sự ứng biến hơn là kỷ luật, cũng như thách thức lãnh đạo hơn là tôn trọng cấp bậc.
Thực tế, “thách thức lãnh đạo” là lời huấn lệnh được ban hành cho mọi binh lính cấp thấp của Israel, một điều đến trực tiếp từ nhiệm vụ quân đội sau chiến tranh mà chúng ta sẽ xem xét sau. Thế nhưng Singapore lại vận hành trái ngược với tâm lý rosh gadol này.
Đến Singapore mọi người có thể nhận thấy ngay đây là một đất nước có trật tự. Vô cùng trật tự. Những thảm cỏ được cắt tỉa hoàn hảo và các cây cối tươi tốt được đóng khung trong đường chân trời do những tòa cao ốc hùng vĩ tạo ra. Trụ sở của các tổ chức tài chính quốc tế có mặt gần như khắp các góc phố. Đường xá sạch bóng, hoàn toàn không có rác, thậm chí không còn bóng cỏ dại.
Người Singapore được hướng dẫn cụ thể việc làm thế nào để trở nên lịch sự, ít tranh cãi, tránh gây ồn ào và không nhai kẹo cao su nơi công cộng.
Sự trật tự còn lan đến chính quyền. Về cơ bản, Đảng Hành động Nhân dân của Lý Quang Diệu đã luôn nắm quyền lực tuyệt đối kể từ khi Singapre giành độc lập. Và ông muốn nó như vậy. Ông luôn tin rằng sự đối lập chính trị sôi nổi sẽ làm suy yếu tầm nhìn của ông về một nước Singapore trật tự và hiệu quả.
Bất đồng chính kiến không được khuyến khích, nếu không muốn nói bị đàn áp thẳng thừng. Thái độ này được xem là hiển nhiên ở Singapore, nhưng lại xa lạ với Israel.
Tal Keinan là phi công trong lực lượng không quân Israel cũng tốt nghiệp HBS. Khi nói về “Apollo và Columbia”, ông tin rằng nếu NASA trung thành với cội rễ khám phá của họ, sự cố bọt cách điện đã được phát hiện và nghiêm túc thảo luận trong những phiên “chất vấn” hằng ngày.
Trong các đơn vị tinh nhuệ của quân đội Israel, mỗi ngày là một cuộc thí nghiệm. Và mỗi ngày đều kết thúc bằng một buổi họp căng thẳng khi mà mọi binh sĩ trong đơn vị – thuộc mọi cấp bậc – cùng ngồi lại để phân tích ngày hôm đó, bất kể chuyện gì đang diễn ra trên chiến trường hay trên thế giới.
“Việc chất vấn nhau cũng quan trọng như luyện tập hay đánh trận thật”, anh cho biết. Mỗi bài tập bay, bài tập mô phỏng và hành quân thực tế đều được xem như một hoạt động thí nghiệm “cần được kiểm tra và xem xét lại nhiều lần, tiếp nhận thông tin mới và chịu những cuộc tranh luận nảy lửa. Đó là cách chúng tôi được đào tạo”[64].
Các buổi tranh luận nhóm không chỉ không kiềm chế, mà còn để việc tự phê bình thành một phương tiện giúp mọi người – đồng đội, cấp dưới và chỉ huy – học hỏi từ những sai lầm. “Buổi chất vấn thường kéo dài 90 phút. Ai cũng tham gia. Nó rất cá nhân. Đây là trải nghiệm rất khắc nghiệt”, Keinan vừa nói vừa nhớ lại những lần chất vấn toát mồ hôi nhất trong sự nghiệp quân sự của mình. Đối với những người bị “tiêu diệt” (trong những lần tập trận mô phỏng), đã là rất khó khăn. Nhưng, với những người sống sót sau trận chiến – thậm chí trong những bài tập hằng ngày – phần khó khăn nhất tiếp theo chính là buổi chất vấn.
Keinan từng là chỉ huy đội hình máy bay chiến đấu F-16 trong lực lượng không quân Israel. “Cách bạn giao tiếp và phân tích sự bất đồng giữa những quan điểm khác nhau về một sự kiện hay quyết định nào đó là một phần lớn trong văn hóa quân đội Israel. Đến nỗi việc chất vấn nhau là loại hình nghệ thuật mà bạn phải vượt qua. Trong trường huấn luyện bay và phi đội… có nhiều câu hỏi xoay quanh khả năng tự chất vấn và chất vấn người khác.”
Thanh minh cho quyết định sai lầm là điều không thể chấp nhận. “Biện minh cho điều bạn đã làm là một việc không phổ biến. Nếu mắc sai lầm, việc của bạn là nêu ra những gì đã học được từ chuyện đó. Không ai học được gì từ một kẻ bảo thủ.”
Và mục đích của buổi chất vấn cũng không đơn giản là thừa nhận sai lầm. Hiệu ứng của hệ thống chất vấn là để giúp phi công hiểu sai lầm là điều chấp nhận được, vì nó là cơ hội để phi công cải thiện năng lực của cả đội và của từng cá nhân. Việc chú trọng vào những bài học hữu ích, có tính ứng dụng thay vì tạo ra những học thuyết máy móc là điều đặc trưng trong quân đội Israel.
Truyền thống từ trước đến nay của quân đội Israel là không có truyền thống. Giới chỉ huy và binh lính không quá gắn bó với bất kỳ ý tưởng hoặc giải pháp nào chỉ vì chúng từng hữu dụng trong quá khứ.
Nguồn gốc của văn hóa quyết liệt này khởi nguồn từ thế hệ lập quốc của Israel. Năm 1948, quân đội Israel không có bất kỳ truyền thống, nghi thức hay học thuyết nào của riêng mình; cũng không tiếp nhận thể chế của người Anh – quốc gia từng đặt quân đội tại Palestine trước khi Israel giành độc lập
Theo nhà sử học quân sự Edward Luttwak, Israel không giống với các quân đội thời hậu thuộc địa. “Được lực lượng dân quân ngầm tạo ra giữa chiến tranh, rất nhiều người trong số đó từng được đào tạo trong các hầm ngầm với súng gỗ, quân đội Israel đã phát triển nhanh chóng dưới áp lực liên tục của những xung đột gay gắt và kéo dài. Thay vì ngoan ngoãn chấp nhận các học thuyết và truyền thống, vốn đã trở thành phổ biến trong giới quân sự của nhiều nước khác, sự lớn mạnh của quân đội Israel được đánh dấu bằng hàng loạt vụ nổi loạn, sáng tạo và tranh luận.”
Hơn nữa, sau mỗi cuộc chiến, quân đội Israel lại tiến hành cải cách quân đội một cách sâu rộng, dựa trên cùng quy trình của những tranh luận gay gắt vừa nêu.
Trong khi quân đội vẫn còn ở tình trạng giải ngũ sau cuộc chiến giành độc lập năm 1948, Ben-Gurion chỉ định viên sĩ quan từng được người Anh đào tạo, Haim Laskov, đánh giá cơ cấu quân đội của Israel. Laskov được phép tái cơ cấu quân đội từ trên xuống dưới. “Việc tái thẩm định này không có gì ngạc nhiên nếu bị thua cuộc, nhưng người Israel vẫn có thể cải cách ngay cả khi đã thắng trận. Cái mới không phải lúc nào cũng tốt hơn cũ, nhưng ít nhất dòng chảy của những ý tưởng tươi mới cũng giúp hạn chế tiến trình lão hóa trong tư duy của giới quân đội – thường là cái giá đắt nhất cho chiến thắng và là nguyên nhân thất bại trong tương lai.”[65]
Chiến thắng trong Cuộc chiến Sáu ngày năm 1967 có ý nghĩa quyết định nhất mà Israel từng đạt được. Trong những ngày trước khi mở màn cuộc chiến, các quốc gia Ả-rập công khai tuyên bố rằng họ sẽ chiến thắng, và việc thiếu sự viện trợ quốc tế dành cho Israel đã thuyết phục nhiều người tin rằng nhà nước Do Thái sẽ bị diệt vong. Israel đã phát động cuộc tấn công phủ đầu, tiêu diệt toàn bộ lực lượng không quân Ai Cập ngay trên đường băng. Tuy mang tên Cuộc chiến Sáu ngày, song người Israel đã thắng ngay trong ngày đầu tiên, chỉ trong vài giờ đồng hồ.
Kết quả là liên quân các nước Ả-rập đã bị đẩy lùi trên mọi mặt trận.
Và ngay cả trong chiến thắng, một điều tương tự vẫn diễn ra: Một đợt tự kiểm điểm, theo sau cuộc đại tu quân đội Israel. Nhiều sĩ quan cấp cao đã bị sa thải sau một cuộc chiến thành công. Do vậy, không có gì ngạc nhiên khi sau những cuộc chiến gây tranh cãi tiếp theo – như cuộc chiến Yom Kippur năm 1973, cuộc chiến Lebanon năm 1982 và cuộc chiến Lebanon năm 2006, mà hầu hết người Israel đều cho hoàn toàn sai lầm, Israel đã thành lập những ủy ban điều tra công khai nhằm đánh giá lại giới lãnh đạo dân sự lẫn quân sự của nước này.
Nhà sử gia quân sự kiêm cựu cán bộ cao cấp ở Bộ Ngoại giao Mỹ, ông Eliot Cohen cho biết: “Quân đội Mỹ cũng thực hiện những báo cáo sau mỗi cuộc chiến trong nội bộ quân đội. Nhưng chúng đều được xếp vào dạng thông tin tối mật; một hoạt động hoàn toàn mang tính nội bộ và khép kín. Tôi đã khuyên nhiều lãnh đạo cấp cao trong quân đội Mỹ rằng họ sẽ có lợi từ mô hình ủy ban điều tra quốc gia giống Israel sau mỗi cuộc chiến, trong đó sĩ quan cấp cao phải chịu trách nhiệm – và toàn bộ đất nước có thể tham gia tranh luận[66].
Nhưng điều này sẽ không sớm xảy ra, như sự thất vọng của trung tá Paul Yingling trong quân đội Mỹ khi ông giảng bài tại căn cứ lính thủy ở Quantico, bang Virginia: “Chúng ta đã hy sinh hàng ngàn sinh mạng và tiêu tốn hàng tỉ USD trong bảy năm qua chỉ với mong muốn mang lại sự ổn định cho hai quốc gia tầm trung; trong tương lai, chúng ta không thể áp dụng biện pháp này nữa.”[67]
Vấn đề ở chỗ “một binh nhì mất súng trường phải chịu hậu quả nặng nề hơn nhiều so với một viên tướng thua trận”[68], ông viết trong bài xã luận gây tranh cãi năm 2007.
Mặt khác, người Israel cũng đã rất giáo điều về những ủy ban của mình, đến nỗi họ thành lập một ủy ban ngay tại thời điểm đang ở trong một cuộc chiến sng còn. Tháng 7 năm 1948, những gì Eliot Cohen miêu tả là “một trong những tập phim đáng kinh ngạc” của cuộc chiến giành độc lập, chính phủ Israel đã thành lập một ủy ban gồm những giới lãnh đạo từ khắp các đảng phái chính trị giữa lúc cuộc chiến đang diễn ra.
Ủy ban dành hẳn ba ngày để lắng nghe lời điều trần của các sĩ quan bày tỏ sự tức giận về chính phủ, cách quân đội Israel thực thi trong cuộc chiến và những điều họ tin là do sự quản lý vi mô của Ben-Gurion. Lập một ủy ban giữa khói đạn chiến tranh là một quyết định đáng tranh cãi, vì nó có thể gây xao nhãng cho công tác lãnh đạo. Nhưng, như Tal Keinan đã trình bày, ở Israel việc chất vấn về cuộc chiến quan trọng không kém chính cuộc chiến đó.
Gần đây, một lần nữa, một cuộc rà soát quyết liệt và một buổi chất vấn quốc gia được diễn ra trước toàn dân trong cuộc chiến Lebanon 2006. Ban đầu, hầu hết người dân đều đồng lòng với quyết định của chính phủ Israel để đáp trả mạnh mẽ cuộc tấn công của lực lượng Hezbollah vào biên giới phía Bắc Israel ngày 12 tháng 7 năm 2006.
Sự ủng hộ của dư luận vẫn tiếp tục ngay cả khi dân thường ở phía Bắc Irsael hứng chịu cuộc tấn công tên lửa bừa bãi, khiến cho cứ bảy người Israel thì lại có một người phải bỏ nhà di tản trong suốt cuộc chiến.
Tỉ lệ ủng hộ chiến dịch tấn công của những người sống dưới tầm bắn tên lửa còn cao hơn những nơi khác ở Israel. Điều này có lẽ là đến từ tinh thần sẵn sàng chịu đựng của người Israel để chứng kiến Hezbollah bị tiêu diệt vĩnh viễn.
Nhưng Israel đã không thể tiêu diệt Hezbollah vào năm 2006, cũng không thể làm suy yếu vị thế của Hezbollah ở Lebanon và buộc họ phải trao trả những binh sĩ bị bắt cóc. Phản ứng chống lại giới lãnh đạo quân sự và chính trị là rất gay gắt; Bộ trưởng Quốc phòng, Tham mưu trưởng quân đội và Thủ tướng Israel nhận được nhiều lời yêu cầu từ chức.
Sáu đại đội (gần 600 binh lính) đã tiêu diệt 400 phiến quân Hezbollah trong các trận đánh trực diện, trong khi chỉ có 30 trường hợp thương vong, nhưng cuộc chiến vẫn được xem là một thất bại về mặt huấn luyện và chiến lược của Israel, và dường như báo hiệu cho công chúng về sự ra đi nguy hiểm của những đặc tính cốt lõi trong quân đội Israel.
Cuộc chiến Lebanon năm 2006 là trường hợp nghiên cứu về lệch chuẩn từ hình mẫu doanh nghiệp Israel, từng thành công trong những cuộc chiến tranh trước đó. Theo vị tướng đã về hưu, Giora Eiland, người đứng đầu hai tổ chức uy tín là Hội đồng An ninh quốc gia và Cục Chiến lược quân đội Israel, cuộc chiến đã làm nổi bật bốn thất bại chính của quân đội Israel:
“Các đơn vị tác chiến yếu kém, đặc biệt trên mặt đất; sự kém cỏi của chỉ huy cao cấp; quá trình kiểm soát và ra lệnh kém hiệu quả; những quy tắc có vấn đề, bao gồm các giá trị truyền thống.” Đặc biệt, Eiland nói: “những tư duy cởi mở – cần thiết để giảm thiểu rủi ro gắn bó với những tư tưởng sẵn có và dựa vào những giả định không cần kiểm nghiệm – đã trở lên quá hiếm hoi”.
Nói cách khác, Israel đã hứng chịu thiệt hại do sự thiếu tổ chức và thiếu ứng biến. Eiland cũng ghi nhận việc binh sĩ Israel khi đó đã không được thấm nhuần tinh thần “vận mệnh cuộc chiến nằm trên vai chúng ta”. Còn giới chỉ huy thì “dựa dẫm quá mức vào công nghệ, tạo ra ấn tượng rằng họ có thể tiến hành các trận đánh chiến thuật trên đất liền mà không cần phải trực tiếp có mặt trên chiến trường”.
Cuối cùng, Eiland nâng cao lời chỉ trích mang đậm phong cách Israel và khó tưởng tượng được trong bất kỳ bộ máy quân sự nào khác: “Một trong những vấn đề của cuộc chiến Lebanon lần hai là sự gắn bó quá mức của những chỉ huy cao cấp với các quyết định của vị tham mưu trưởng. Đành rằng mệnh lệnh cuối cùng là do tham mưu trưởng đưa ra, và khi quyết định này được đưa ra, tất cả đều phải cam kết thi hành toàn diện. Tuy nhiên, nhiệm vụ của các chỉ huy cao cấp là tranh cãi với tham mưu trưởng khi họ cảm thấy ông ta sai, và điều này cần được thực hiện quyết đoán dựa trên cơ sở thực tiễn và chuyên môn mà họ nắm rõ”.
Những tổ chức lớn, dù là quân đội hay tập đoàn, cần thường xuyên cảnh giác với thái độ khúm núm và thói tư duy bầy đàn, nếu không cả bộ máy có nguy cơ lao vào những sai lầm nghiêm trọng. Tuy nhiên, hầu hết quân đội và nhiều tập đoàn có vẻ sẵn sàng hy sinh sự linh hoạt để đổi lấy kỷ luật, hy sinh sáng kiến để đổi lấy tổ chức, và hy sinh cải cách để có được những điều có thể đoán trước được.
Điều này, ít nhất về mặt nguyên tắc, không phải là phong cách của người Israel.
Eiland đề nghị quân đội Israel nên xem xét các biện pháp quyết liệt để củng cố đặc tính “khởi nghiệp”, tính sáng tạo và chống phân cấp quản lý cổ điển. “Việc cho phép sĩ quan cấp thấp được lên kế hoạch và chỉ huy các chiến dịch an ninh hiện tại với ít kiểm soát từ cấp trên, nhằm chuẩn bị tốt hơn cho họ tham gia một cuộc chiến quy ước có thực sự là điều đúng đắn, thậm chí là khả thi?”[69], ông đặt câu hỏi.
Cuộc chiến 2006 là hồi chuông cảnh tỉnh rất tốn kém cho quân đội Israel đang bị lão hóa và ăn mòn từ bên trong, hiện tượng vốn rất phổ biến ở những đội quân đã lâu chưa ra trận. Trong trường hợp của Israel, quân đội nước này đã chuyển trọng tâm sang phong cách chiến tranh biệt kích, thích hợp để truy đuổi các tổ chức khủng bố, song lại lãng quên những kỹ năng và khả năng cần thiết cho những cuộc chiến thông thường.
Tuy nhiên, phản ứng của công luận Israel vừa để củng cố hàng ngũ sĩ quan, vừa để nới lỏng cho họ: Làm việc chăm chỉ hơn tại cấp bậc quyền lực của mình và trách nhiệm được ủy thác cho sĩ quan cấp thấp, cũng như khích lệ nhóm này thách thức chỉ huy của mình. Sự thúc đẩy hợp lý này được xem là để phục hồi cốt lõi”, thay vì tự do hóa chúng.
Vậy tất cả những điều trên có ý nghĩa gì đối với Singapore, đất nước không chỉ cố gắng bắt chước cơ cấu quân đội của Israel mà còn bổ sung một chút sáng tạo của Israel vào nền kinh tế? Như chúng tôi đã trình bày ở phần trên, Singapore cực kỳ khác biệt so với Israel cả về sự trật tự và bản chất cương quyết phục tùng của họ.
Dòng lưu chuyển, theo trường phái mới của những nhà kinh tế đang nghiên cứu về các thành phần chủ chốt tạo ra tinh thần khởi nghiệp – tinh thần được sản sinh khi con người dám vượt qua các rào cản, đảo ngược mọi quy phạm xã hội, và tung hoành trong một nền kinh tế tự do thương mại, tất cả nhằm thúc đẩy những ý tưởng cấp tiến. Hoặc theo như chuyên gia tâm lý Đại học Harvard, Howard Gardner bình luận: “Mọi hình thái khác nhau của tính không đồng nhất… (ví dụ như sự thiếu phù hợp trong mô hình bất thường hay bất kỳ sự không đồng nhất nào) cũng có sức mạnh kích thích sự sáng tạo trong nền kinh tế”[70].
Vì thế, trở ngại khủng khiếp của tính lưu chuyển chính là trật tự. Một chút xáo trộn không chỉ vô hại mà còn cực kỳ quan trọng. Những bộ óc hàng đầu trong lĩnh vực này – các nhà kinh tế William Baumol, Robert Litan và Carl Schramm – lập luận rằng môi trường lý tưởng được miêu tả thông qua khái niệm “khoa học của sự phức tạp” được gọi là “lợi thế của sự hỗn loạn”. Họ định nghĩa lợi thế đó là “vùng cửa sông mà trật tự cứng nhắc và hỗn loạn ngẫu nhiên gặp nhau để tạo ra sự thích nghi, tinh xảo và sáng tạo ở mức độ cao”[71].
Đây chính xác là môi trường mà trong đó các doanh nhân khởi nghiệp Israel đang phát triển lớn mạnh. Họ hưởng lợi từ thể chế chính trị và nền pháp quyền ổn định đang tồn tại sẵn trong một nền dân chủ tiên tiến. Họ còn hưởng lợi từ văn hóa không phân biệt tầng lớp của Israel, nơi mọi người trong lĩnh vực kinh doanh đều thuộc về những mạng lưới quen biết chồng chéo, được hình thành từ các cộng đồng nhỏ, chế độ quân dịch bình đẳng, sự gần gũi địa lý và tính không câu nệ nghi thức.
Không phải ngẫu nhiên mà quân đội – đặc biệt là các đơn vị tinh nhuệ thuộc không quân, bộ binh, tình báo và công nghệ thông tin – đã đóng vai trò là lồng ươm cho hàng ngàn doanh nhân khởi nghiệp công nghệ cao của Israel.
Các quốc gia khácdoanh nhân khởi nghiệp ở số lượng nhỏ, song nền kinh tế Israel được hưởng lợi từ hiện tượng tư duy rosh gadol cùng khả năng phán xét cực đoan, được học thuyết thử nghiệm hỗ trợ thay vì tiêu chuẩn hóa, và đủ lớn để tạo ra chấn động tầm cỡ quốc gia và cả thế giới.
