Nếu con có thể giữ được cái đầu lạnh
khi tất cả những người xung quanh con không thể và họ đổ lỗi sự thất bại của họ lên con,
nếu con có thể tin vào chính bản thân mình khi tất cả mọi người đều hoài nghi con,
nhưng vẫn biết suy xét những hoài nghi của họ;… Nếu con có thể lấp đầy một phút nóng giận bằng cách tha thứ thêm sáu mươi giây,
Trái Đất và tất cả mọi thứ bên trong nó sẽ thuộc về con, Và – một điều quan trọng hơn tất cả – con sẽ trở thành một người đàn ông thực sự, hỡi con của ta! Ruyard Kipling, Nếu
Tháng Mười hai năm 1995 là kỳ nghỉ lễ chẳng khác nào địa ngục.
Mỗi kỳ Giáng sinh, như hầu hết các nhà bán lẻ khác, chúng tôi lên tinh thần chuẩn bị cho những ngày làm việc điên cuồng – trong xưởng rang cà phê, trong các cửa hàng, trong văn phòng. Ở Starbucks, đây là thời điểm trong năm mà hoạt động quảng bá bán lẻ – hạt cà phê, máy expresso, sô-cô-la, cốc lớn – trở nên quan trọng không kém gì các cốc latte và cappuccino thường ngày. Thường thì không khí Giáng sinh khiến khắp nơi mọi người đều hồ hởi và náo nức, khách hàng trầm trồ trước những sản phẩm sặc sỡ trên kệ hàng, nhân viên rối rít bên máy tính tiền, và chúng tôi ngã quỵ khi hết tháng với nụ cười thỏa mãn, tự hứa với bản thân rằng nằm sau mọi thứ sẽ được sắp xếp tốt hơn.
Tuy nhiên, Giáng sinh năm 1995 lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Gió bão và tuyết rơi dày tấn công một số khu vực, buộc không ít cửa hàng phải cùng lúc đóng cửa trong nhiều ngày liền. Báo chí đăng đầy lời lẽ thống thiết của các nhà bán lẻ, cầu mong khách hàng quá bộ đến cửa hàng của họ. Các dự báo về mùa mua sắm cuối năm thậm chí còn ảm đạm hơn.
Mỗi sáng đội ngũ kinh doanh bán lẻ của chúng tôi lại trao đổi trong phòng họp ngay kế phòng tôi. Các cuộc họp ngày càng căng thẳng. Một người sẽ trình báo cáo doanh thu những ngày trước đó, theo vùng, theo chủng loại sản phẩm, theo doanh thu, và theo số lượng khách hàng. Như thể chúng tôi đang ngồi chờ nhận kết quả bài kiểm tra cuối kỳ vậy. Chúng tôi sẽ đối chiếu số liệu thực tế với số liệu dự kiến, và sửa đổi dự báo cho tuần kế tiếp. Nếu không đưa ra kế hoạch theo ngày, chúng tôi sẽ tính toán lại các con số để xem chúng tôi phải lên kế hoạch nào trong những ngày còn lại của tuần, rồi tháng, rồi quý, rồi năm.
Số liệu quan trọng là thống kê ngày, cho thấy mức tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng hoạt động từ một năm trở lên. Càng nhiều cửa hàng, doanh thu tổng cộng rõ ràng phải tăng lên. Nhưng liệu xét riêng thì từng cửa hàng có bán được nhiều hơn năm trước không?
Thống kê tháng luôn nằm bình quân ở khoảng 5 phần trăm so với cùng kỳ năm trước. Giờ thì các con số thống kê ngày bắt đầu dừng ở mức 2 phần trăm, 1 phần trăm, 0, thậm chí còn âm. Mọi chuyện thật khủng khiếp.
Một áp lực nữa là việc cổ phiếu của chúng tôi vẫn liên tục đạt những mức cao kỷ lục. Nếu chúng tôi không đạt chỉ tiêu trong tháng, các nhà đầu từ sẽ phản ứng ồ ạt và cổ phiếu chắc chắn sẽ trượt giá thảm hại.
Thậm chí còn tồi tệ hơn, chúng tôi biết mình khó lòng hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận, vì Starbucks vẫn đang phải dùng nguồn dự trữ cà phê giá cao mua hồi mùa hè năm 1994. Orin hy vọng một vài phương pháp tiết kiệm chi phí của anh sẽ cho ra kết quả, nhưng vẫn còn quá sớm để tính toán tác động của chúng lên mọi hoạt động của công ty. Riêng với Orin, tôi có thể thẳng thắn nói cho anh biết cảm giác chán nản của mình. Anh cũng cảm thấy y như thế.
Chúng tôi biết làm gì bây giờ? Hầu hết các quyết định then chốt đối với doanh thu của chúng tôi đã được đưa ra từ sáu tháng trước, khi chúng tôi đặt hàng sản phẩm, thiết kế bao bì, và thu mua các loại cà phê. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra một số sai lầm không tài nào sửa được. Giáng sinh năm 1995, chúng tôi đã đổi kiểu đóng gói truyền thống bằng hai màu đỏ-và-xanh-lá thành màu tùng lam, và khách hàng hoàn toàn không hài lòng. Chúng tôi đặt hàng quá nhiều máy pha espresso mà lại không xoay xở đủ các món quà tặng. Mọi kế hoạch đều trật đường ray, chúng tôi đã chuẩn bị quá nhiều nguồn dự trữ các loại cà phê nhất định, gồm cả những loại để pha chết thức uống đặc biệt nhân dịp Giáng sinh. Chúng tôi đã đóng gói cà phê để khách hàng mua làm quà thành từng gói một cân, như bình thường, nhưng kèm theo đó chúng tôi cũng lần đầu tiên bán các túi-một-phần-tư-cân vì hàng tồn quá nhiều. Các túi cà phê nhỏ này được đón nhận nồng nhiệt, nhưng từ trước tháng Mười Hai chúng tôi đã đóng gói hầu hết cà phê trong túi lớn rồi. Nhân viên ở xưởng rang phải làm việc ngoài giờ, hối hả trút sạch cà phê từ túi lớn rồi nhồi vào từng túi nhỏ. Chi phí đội lên và chúng tôi trầy trật lắm mới xoay xở nổi.
Dù vậy, trong các năm trước chúng tôi vẫn luôn có thể đẩy mạnh doanh thu vào dịp lễ tết bằng các chương trình khuyến mại đặc biệt hoặc các mẹo khác vào phút chót. Vì thế Orin và tôi phát triển một kế hoạch. Chúng tôi sẽ kiểm tra xem sản phẩm nào đang vượt chỉ tiêu, sản phẩm nào bán chậm, rồi theo đó điều chỉnh thông điệp quảng cáo của chúng tôi. Scott Bedbury đưa ra một vài slogan tạo dựng thương hiệu như Công thức Pha chế Hoàn toàn Khác biệt, nhưng cuối cùng chúng tôi chọn một thông điệp rõ ràng hơn – Những Món quà Tuyệt diệu không tới Hai mươi Đô-la. Theo
gợi ý của tôi, chúng tôi thậm chí còn phục vụ cà phê miễn phí sau 5 P.M, để khuyến khích khách hàng đến với chúng tôi sau khi đi mua sắm. Đang có hứng tiêu tiền, có thể họ sẽ để ý thấy và quyết định mua một sản phẩm nào đó của chúng tôi.
Trong suốt thời gian đầu tháng, cứ như thể chúng tôi vừa bắt đầu một ván poker với số tiền tố ngày càng cao. Thẻ bạc ngày càng cạn, nhưng tôi tin chắc chúng tôi sẽ chiến thắng, bằng cách này hay cách khác. Nhưng rồi từng ngày trôi qua, niềm lạc quan của tôi ngày càng giảm sút. Tôi quyết định hủy chuyến du lịch đến Hawaii cùng gia đình. Điều này rất khó chấp nhận đối với Sheri và bọn trẻ, nhưng tôi thấy mình cần trực chiến trong boong-ke cùng đồng đội.
Mỗi sáng, tôi đều nhận được một bản fax báo cáo số liệu doanh thu ngày hôm trước. Rồi tôi nhanh chóng đến văn phòng để bắt đầu cuộc họp vào 7:30 sáng với Orin. Sau đó, chúng tôi sẽ gặp các đội điều hành bán lẻ. Tôi bắt đầu thấy sợ những cuộc họp này. Dạ dày tôi nhiều khi thắt lại, nhưng tôi biết mình phải tỏ ra lạc quan. Các nhân viên trong văn phòng và cửa hàng đều đang bồn chồn lo lắng, tôi muốn tiếp cho họ niềm lạc quan. Tôi nghĩ sẽ chẳng hay chút nào nếu bắt đầu kêu ca rằng mình rất sợ kỳ lễ Giáng sinh này. Điều đó chắc chắn sẽ chỉ làm tình hình tồi tệ thêm.
Tôi ngày càng nhận ra rằng một trong những khía cạnh cơ bản nhất của lãnh đạo là khả năng khiến mọi người quanh bạn tràn ngập niềm tin trong khi chính bạn lại đang cảm thấy bất an.
Cuối cùng, vào giữa tháng Mười hai, tôi đi đến một quyết định tuy đau đớn nhưng lại khiến Starbucks dễ thở nhất. Vì tầm vóc và quy mô công ty quá lớn, tôi không còn có thể đơn thương độc mã đưa ra cách giải quyết các vấn đề quan trọng được nữa. Thời kỳ đầu, Starbucks như một chiếc ca-nô, nhanh nhẹn và dễ điều khiển lách qua mọi chướng ngại trên đường chạy. Dù vấn đề có là gì đi nữa, tôi vẫn có thể can thiệp vào và, bằng nỗ lực và sự chú tâm, giúp tìm ra một giải pháp nào đó. Nếu doanh thu quá ì ạch, chúng tôi có thể thay đổi các kỹ thuật bán hàng ngay lập tức, phản ứng nhanh chóng và theo trực giác. Tôi có nhích tay lái một inch hoặc chỉ nửa inch, và cả con tàu sẽ chuyển hướng. Kết quả đến ngay tắp lự.
Khoảng năm 1995, Starbucks giống một chiếc tàu hàng không mẫu hạm hơn. Một khi đã được lập trình phương hướng, ta khó lòng thay đổi đường bay của nó. Dù tôi có giật mạnh tay lái vào đến mức nào đi nữa vào phút cuối, con tàu vẫn băng băng về phía trước. Nó đã phát triển quá lớn đến mức lối xử lý chóng vánh không còn có hiệu lực nữa.
Là một công ty lớn, chúng tôi cần dựa ngày càng nhiều hơn vào hoạch định và nguyên tắc, thay vì vào bản năng và các biện pháp tính chỉnh vào phút cuối của mình. Lẽ ra chúng tôi phải làm được điều này từ trước năm 1995 rất lâu, nhưng thật đáng tiếc, đến khi một vấn đề nghiêm trọng xảy ra chúng tôi mới hiểu được mình cần các phương pháp dự báo và kế hoạch đón trước tương lai đến mức nào. Và tôi bắt đầu
thừa nhận điều mà các chuyên gia tư vấn điều hành vẫn khuyên tôi: Để trở thành một công ty trường tồn và lớn mạnh, ta phải xây dựng cơ chế phòng tránh và giải quyết vấn đề đủ hiệu quả trong một thời gian dài, dù công ty có thay tên đổi chủ.
Khi nhận thấy điều này, tôi thay đổi chiến thuật. Tôi quyết định cởi mở với mọi người tất cả những lo lắng của mình, không chỉ các giám đốc mà là tất cả mọi người trong công ty. Tôi triệu tập một cuộc họp gồm tất cả nhân viên làm việc trong các văn phòng của chúng tôi ở Seatle. Vì điểm tập trung vẫn chưa xây xong, chúng tôi tề tựu tại một quán ăn ở tầng ba, mọi người đứng xếp quanh, tôi ở giữa.
Quán ăn được thiết kế đầy màu sắc Giáng sinh, nhưng không có chút không khí lễ tết nào trong căn phòng cả. Quanh tôi là những khuôn mặt ủ rũ và những đôi mắt buồn phiền. Mặc dù hầu hết đều không biết đích xác các con số thống kê ngày, nhưng mọi người vẫn đang kháo nhau rằng chúng tôi sẽ không thể hoàn thành các chỉ tiêu của mình.
Điều tôi làm lúc đó không giống tôi thường ngày chút nào, vì người ta vẫn quen thấy tôi phát biểu những diễn văn hùng hồn và vực dậy tinh thần mọi người. Nhưng vào ngày hôm đó, tôi biết chắc một bài diễn văn như thế sẽ chẳng thể nào suôn sẻ được.
“Có thể lần đầu tiên trong khoảng thời gian lâu dài các bạn làm việc ở Starbucks,” tôi bắt đầu nói, “chúng ta sẽ gặp phải một mùa Giáng sinh đáng thất vọng. Chúng ta không hoạt động tốt như mong đợi. Chẳng có lời biện hộ nào cả. Đây không phải là lỗi của bất kỳ ai. Nhưng tôi đang rất lo lắng.” Tôi giải thích các mối quan ngại của mình và những hậu quả có thể xảy ra nếu doanh số và thu nhập của chúng tôi không hoàn thành kế hoạch đề ra.
“Thành công,” tôi bảo họ, “không phải chỉ là một danh hiệu.” Chúng tôi phải nỗ lực từng ngày để giành được nó. Chỉ vì Starbucks đã hoàn thành mọi mục tiêu trong quá khứ không có nghĩa là chúng tôi miễn dịch với sai lầm. Chúng tôi phải luôn sẵn sàng đổi mới và nhận thức rõ ràng rằng tương lai công ty không dựa trên những gì chúng tôi đã làm được ngày hôm qua. Chúng tôi phải bền chí, ngay cả khi các chỉ tiêu sắp-đến-hạn của chúng tôi có vẻ như nằm ngoài tầm với.
Với không ít người từng đạt được nhiều thành công lớn, thông điệp này chẳng dễ tiếp nhận chút nào. Tôi có thể thấy những đôi mắt buồn phiền nhìn chằm chằm xuống đất và những đôi chân chỉ chực gục xuống trước sức đè nặng quá lớn của cơ thể.
“Tôi hy vọng chúng ta sẽ hoàn thành được các chỉ tiêu,” tôi kết thúc bài diễn văn. “Nhưng nếu chúng ta không làm được, chúng ta vẫn sẽ là công ty của một tháng trước đấy, không trầy trật sứt mẻ gì hết.” Tôi cố khiến họ tập trung vào những vấn đề dài dạn: mục đích của công ty, không cho phép một mùa lễ Giáng sinh chán nản đứng chắn con đường chúng tôi xây dựng doanh nghiệp vĩ đại của mình, và học hỏi từ những sai lầm mắc phải.
Về sau nhiều người đến gặp tôi và nói, “ Tôi đã làm việc cho khá nhiều công ty, và tôi chưa từng nghe một CEO nào phát biểu chân thành và tình cảm đến thế về một tình huống khó khăn mà công ty gặp phải. Tôi rất trân trọng sự thẳng thắn của ngài khi giải thích cho chúng tôi rõ những gì chúng ta đang phải giải quyết.”
Nhưng tôi cũng nghe nhiều người khác bảo rằng họ ước sao tôi đã không nói thẳng đến thế. Họ vẫn luôn coi tôi như một anh hùng chinh phục mọi thử thách, như người có thể thực hiện cú đánh ăn ba giúp xoay chuyển trận đấu tệ hại nhất, và họ không thích tôi bước khỏi bục cao rồi thú nhận rằng tôi không phải người vô địch. Họ cho rằng lẽ ra tôi nên giấu kín những điểm yếu của mình và những mối lo lắng của mình. Chiều hôm đó một vài quản lý đến văn phòng tôi và nói, “Howard, tôi thực sự không nghĩ anh lại làm thế. Mục đích của anh là gì vậy? Sao phải khiến mọi người lo sợ hơn?”
Phải mất vài tháng nội bộ công ty mới thấu hiểu được những gì tôi nói. Việc phải trải qua nghịch cảnh như thế giúp mài giũa đội ngũ điều hành cấp cao thành một chỉnh thể tốt hơn – tới một phần ba trong số họ vừa đến công ty chưa tới sáu tháng.
Một vấn đề mà toàn bộ đội ngũ điều hành trong công ty lúc đó phải đối mặt là cảm giác tội lỗi. Không giống đợt khủng hoảng giá-cà-phê, chúng tôi cảm thấy mình hoàn toàn có thể ngăn chặn thảm họa này. Chúng tôi cảm thấy bản thân có lỗi, vì đã làm mọi người thất vọng. Phép màu từ trước vẫn luôn song hành cùng chúng tôi, và đây là lần đầu tiên chúng tôi không thể vung gậy phất trần để khiến mọi khó khăn biến mất.
Đến hôm nay, khi nhìn lại, tôi tin rằng thẳng thắn là phương sách tốt nhất. Người đứng đầu công ty không thể, và hoàn toàn không nên, lúc nào cũng chỉ biết háo hức cổ vũ vì chiến thắng. Anh ta phải sẵn sàng cho đồng đội của mình nhìn thấy nhược điểm và những vết thương, miễn sao họ có thể hiểu được rằng chúng chỉ là điểm tựa cho những thành công rực rỡ hơn trong tương lai.
Khi mọi chuyện đang diễn biến tiêu cực, ta không nên ra rả một bài diễn văn màu mè kiểu Knute Rockne. Mọi người đang cần định hướng, chứ không phải những lời sáo rỗng. Họ cần biết kế hoạch hành động là gì, và nó sẽ được triển khai ra sao. Họ muốn được trao trách nhiệm giúp góp phần giải quyết vấn đề và thẩm quyền được thực hiện nhiệm vụ của mình.
Nhiều giám đốc cảm thấy rất khó khi phải thừa nhận nỗi sợ của họ trước những người làm việc phụ thuộc vào các quyết định của họ. Nhưng tôi tin rằng nếu bạn thẳng thắn với nhân viên của mình khi công ty gặp cảnh khó khăn, họ sẽ tin tưởng bạn hơn nhiều so với việc bạn ba hoa rằng mọi thứ vẫn tốt đẹp. Tôi nghĩ sau sự cố Giáng sinh 1995, mọi người đã đặt nhiều niềm tin vào tôi, và quan trọng hơn cả là vào con đường đi của Starbucks hơn trước rất nhiều.
ĐỪNG ĐỂ TƯƠNG LAI TUỘT KHỎI TẦM TAY BẠN
Nhiều bài học khác cũng đến với tôi vào mùa Giáng sinh năm đó. Một là việc ta dễ dàng mất định hướng dài hạn đến thế nào khi các vấn đề ngắn hạn không ngừng gào thét đòi được giải quyết. Khi tình hình trở nên căng thẳng, ta rất dễ đưa ra những quyết định tồi vì không thấy trước được những hậu quả ẩn sâu có thể kéo theo.
Trong những ngày đầu, việc kinh doanh còn khá dễ hiểu, và mỗi giám đốc đều có thể nhanh chóng nhận thấy tác động của các lựa chọn của mình lên tổng thể công ty. Khi chúng tôi phát triển lớn hơn, chúng tôi phải thuê thêm nhiều chuyên gia phụ trách các chức năng riêng biệt, nhưng không ít người trong số này – vì họ đến từ những công ty lớn hơn, nhưng lại có xu hướng an phận hơn, không thích dấn thân mạo hiểm và vì họ chỉ mới quan sát được một phần rất nhỏ của kinh doanh – có quan điểm vô cùng thiển cận.
Một trong những nỗi sợ hãi giày vò tôi nhất là cái mà tôi gọi là sự cộng hưởng hóa. Nhiều khi theo từng bộ phận riêng lẻ, một chuyên gia có thể thấy ổn, nhưng kết hợp lại thành tổng thể lại có khả năng biến thành thảm họa đối với công ty.
Chính món latte rượu trứng đã giúp tôi thấy rõ điều này suốt mùa nghỉ lễ năm đó. Đó là thức uống mà Dave và tôi giới thiệu ở Il Giornale năm 1986. Kể từ đó nó đã trở thành thứ thức uống tuyệt vời dịp Giáng sinh được các khách hàng Starbucks vô cùng yêu thích.
Năm 1994, có người trong nhóm chuyên thực phẩm và nước giải khát nghĩ ra một cách rất hay giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Thay vì phải đau đầu với việc mở hết hộp rượu trứng này đến hộp rượu trứng khác khi pha chế thức uống, sao không dùng một hỗn hợp xi-rô rượu trứng pha sẵn? Chỉ cần ấn nút, cầm cốc cà phê latte bên dưới, thế là xong! Nhanh gọn, tiện lợi. Chúng tôi cho kiểm nghiệm phiên bản thức uống này tại các cửa hàng ở Portland suốt mùa nghỉ lễ năm 1994, và được đón nhận nồng nhiệt. Nhưng khi chúng tôi áp dụng đại trà trên toàn quốc vào mùa Giáng sinh 1995, không hiểu sao loại xi-rô này mùi vị lại thay đổi, mà không ai trong công ty phát hiện ra. Do tầm vóc và quy mô công ty đã quá lớn, tôi không hề hay biết gì về sự thay đổi đó.
Thế là vào giữa mùa Giáng sinh tồi tệ đó, khi đang ngồi đọc thẻ góp ý của khách hàng như thường ngày, tôi chợt thấy một số lượng khá nhiều người viết cùng một lời phàn nàn: “Rượu trứng của Starbucks quá khó uống” và “Điều gì xảy ra với món rượu trứng tươi của Starbucks vậy?”
Tôi bước vào phòng họp của ban thực phẩm & nước giải khát rồi nói: “Chuyện gì đang xảy ra với món latte rượu trứng vậy?” Các thành viên trong bộ phận ngơ ngác nhìn nhau. Trên lý thuyết, món xi-rô có vẻ rất ổn, và các khách hàng ở Portland đều không một lời phàn nàn trong suốt đợt phục vụ thử nghiệm. Nhưng khi doanh thu từ món latte rượu trứng bắt đầu giảm mạnh, họ mới nhận ra mình đã mắc phải một sai lầm tai hại. Đây là ví dụ điển hình cho việc hoạt động kinh doanh bị chẻ quá nhỏ đến mức không ai chú tâm đến tác động tổng thể.
Chúng tôi đã nhận được bài học cho mình. Giáng sinh năm kế tiếp, chúng tôi quay trở lại phiên bản mộc mạc ban đầu của món latte rượu trứng.
Một nhà điều hành có tài luôn biết giữ một tầm nhìn rộng trong khi những người khác đều tập trung vào tiểu tiết. Nhưng quản lý cũng nên tăng cường kết nối các phòng ban với nhau để kiểm tra các hệ quả rộng hơn khi thay đổi một chính sách nào đó. Quyết định cắt giảm chi phí và tăng hiệu suất sẽ chỉ mang lại giá trị nếu nó nhất quán với các mục tiêu dài hạn tổng thể mà công ty đang theo đuổi.
VƯỢT LÊN BÊN TRÊN ĐÁM ĐÔNG ỒN Ã TRONG MỘT QUỐC GIA QUÁ TẢI NGÀNH BÁN LẺ
Dù chúng tôi đã mắc phải sai lầm nội bộ nào đi chăng nữa, lý do chính khiến doanh số Giáng sinh thấp kém là do tác động bên ngoài. Khi tháng Mười Hai đến, chúng tôi bắt đầu nghe thấy các báo cáo đáng báo động từ những nhà bán lẻ khác. Gymboree, một công ty lớn, bị âm 19 phần trăm trong tháng Mười Hai. Computer City giảm 8 phần trăm, Mervyn giảm 1,4 phần trăm. Xét bình quân với tất cả các nhà bán lẻ Hoa Kỳ, doanh số theo cửa hàng giảm 4,1 phần trăm, số liệu này được cung cấp bởi Telecheck Services.
So ra, những rắc rối của chúng tôi vẫn còn khá nhỏ. Chúng tôi kết thúc tháng với mức tăng doanh thu theo cửa hàng đạt dương 1 phần trăm.
Rõ ràng vấn đề trải rộng hơn Starbucks rất nhiều.
Hợp chủng quốc Hoa Kỳ đã trở thành một quốc gia quá tải ngành bán lẻ, nơi có quá nhiều cửa hàng cùng theo đuổi những đồng đô-la ngày càng ít ỏi. Vấn đề đơn thuần nằm ở chỗ khách hàng phải đối mặt với quá nhiều lựa chọn trên thị trường đến mức họ khó lòng đưa ra được quyết định chi tiêu sáng suốt.
Vào thời điểm Starbucks gia nhập vũ đài quốc gia đầu những năm 1990, quá tản bán lẻ đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng. Một năm trôi qua chúng tôi lại càng thấy khó lòng đưa thông điệp của mình đến được với khách hàng hơn. Chúng tôi không có được nguồn ngân sách quảng cáo quốc gia kếch sù như các công ty lớn. Mọi người đang ngày càng bận rộn hơn và ít khi dạo quanh mua sắm hay đến thăm những nơi mới mẻ.
Thế nhưng quá tải bán lẻ cũng tạo ra vận hội lớn cho Starbucks. Không giống các thương hiệu thực phẩm đóng gói, chúng tôi có thể kết nối với từng khách hàng một, nhờ vào hệ thống các cửa hàng của mình. Và vì chúng tôi luôn phấn đấu nhằm mang lại cho khách hàng một sản phẩm chất lượng và một trải nghiệm có giá trị, khi các nhà bán lẻ khác rơi vào lối mòn tẻ nhạt, chúng tôi hãnh diện đứng nổi bật lên bên trên.
Nhưng việc khiến khách hàng đi từ ngạc nhiên đến thích thú cứ mỗi năm lại một khó khăn hơn. Chúng tôi đã định hướng khách hàng luôn đón đợi một tiêu chuẩn dịch vụ cao nhất. Như mọi nhà bán lẻ chân chính khác, chúng tôi phải liên tục khiến mình nổi bật bằng các sản phẩm hay trải nghiệm mà họ không thể có được ở đâu
khác. Chúng tôi phải nỗ lực để tăng thêm sự sâu sắc, sự đa dạng và phong phú trong thiết kế cửa hàng. Thay vì thẳng tiến xuống con đường cao tốc giữa hai vạch phân cách hai bên, có thể đôi lúc chúng tôi phải va vào rào chắn cũng nên.
Khách hàng luôn tìm kiếm một cái gì đó mới lạ và thú vị, đặc biệt là vào thời gian Giáng sinh. Nhu cầu đó đòi hỏi các nhà bán lẻ trên khắp Hoa Kỳ, đặc biệt là chúng tôi, phải không ngừng tái phát minh và tự làm mới mình. Chúng tôi phải không ngừng nỗ lực tạo ra các chủng loại mới và các sản phẩm mới có thể thu hút được khách hàng.
Bất cứ một nhà bán lẻ nào cũng đều mơ tới một sản phẩm bom tấn bán chạy vèo vèo sạch các kệ. Với chúng tôi đó là CD Nốt Nhạc Xanh vào tháng Ba năm 1995, và Frappuccino vào mùa hè 1995 và 1996. Nhưng bạn không thể mong đợi chuyện cứ bốn tuần lại cho ra được một sản phẩm như thế.
Đó là lý do tại sao, thậm chí khi đã thấy rõ số liệu doanh thu ảm đạm mùa Giáng sinh, tôi vẫn hối thúc các đội Nghiên cứu & Phát triển và Marketing của mình tiếp tục nỗ lực cho ra đời sản phẩm mới. Chúng tôi cần những dự án tầm xa đó mới có thể duy trì được sự quan tâm và trung thành của khách hàng.
Thậm chí dù chúng tôi có thể xác định rõ các xu hướng bên ngoài nào dẫn đến doanh thu đáng thất vọng của chúng tôi, sẽ hoàn toàn sai lầm nếu cứ ngồi yên một chỗ rồi nói, “Mọi người đều đang trải qua một năm rất tệ. Đó không phải là lỗi của chúng tôi.” Chúng ta phải luôn luôn vượt lên bên trên đám đông ồn ĩ trong cái đất nước mà ngành bán lẻ đã thống trị này.
NHỮNG CEO GIỎI NHẤT LUÔN VỪA BIẾT NHÌN XA, VỪA BIẾT NHÌN GẦN Rốt cuộc, chúng tôi không hoàn thành được chỉ tiêu năm đó. Đầu tháng Giêng, khi chúng tôi thông báo doanh thu theo từng cửa hàng, giá cổ phiếu bắt đầu giảm. Sau đó, qua tính toán chúng tôi thấy rằng công ty chỉ đạt kém chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận vỏn vẹn một phần trăm, nhờ những cải cách nội bộ của Orin. Starbucks vẫn
làm ăn rất có lãi, nhưng doanh thu không đến nhanh được như dự kiến.
Tuy vậy, các nhà phân tích Phố Wall không độ lượng một chút nào. Vài người đổ lỗi cho tôi và những đổi mới của tôi đã làm chệch hướng kinh doanh cơ bản của công ty. Một trong số họ bảo rằng lịch sử hiểm họa lớn nhất đối với các nhà điều hành ngành nhà hàng và bán lẻ là đánh mất trọng tâm. “Khi điều này xảy ra, mọi giá trị thương hiệu mà công ty đã xây nên sẽ bắt đầu xói mòn,” anh ta nói. “Chúng tôi muốn thấy hoạt động triển khai ở cấp bán lẻ được quan tâm chú ý nhiều hơn.”
Điều này khiến tôi phát cáu. Chính cái kiểu định hướng ngắn hạn này khiến nhiều CEO không ưa gì Phố Wall. Một công ty với bộ máy quản lý không biết hoạch định cho tương lai dài hạn không bao giờ có thể lớn mạnh được.
Thậm chí trong nội bộ Starbucks suốt những tháng đó, một số người ta thán rằng tôi đang đặt quá nhiều áp lực lên vai họ, rằng tôi cứ đòi hỏi thực hiện các dự án dài hạn trong khi hoạt động kinh doanh cơ bản của chúng tôi cần được xử trí ngay lập
tức. Tôi nghe thấy vài người nói bằng giọng vô cùng phẫn uất. Trong khi họ đang trầy trật giải quyết mớ hỗn độn hậu-Giáng-sinh thì tôi lại vui vẻ cùng những món đồ chơi mới của mình: kem, Frappuccino đóng chai, một hợp đồng mới giá trị lớn với United Airlines.
Có phải mắt tôi đặt chệch hướng rồi không?
Hoàn toàn không. Đôi mắt tôi tập trung vào tương lai dài hạn. Tôi muốn đón đầu xem chuyện gì tiếp theo sẽ xảy đến với chúng tôi. Procter & Gamble vừa mua một trong những nhà cung cấp cà phê nguyên hạt cho siêu thị lớn nhất, Millstone Coffee, thuộc Everett, Washington. Có phải các ông lớn đang đuổi theo chúng tôi hay không? Liệu chúng tôi có nên xét lại quyết định không bán cà phê ở siêu thị? Liệu chúng tôi có thể tạo ra những sản phẩm phù hợp nào giúp mang lại cho chúng tôi vị trí quan trọng trong một thị trường mà cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt? Làm sao chúng tôi có thể nâng tầm thương hiệu Starbucks, vẫn giữ vững phong cách và sự tinh tế vốn có nhưng lại đến được với nhiều khách hàng hơn? Chúng tôi cần theo đuổi một tầm nhìn dài hạn để xây dựng Starbucks bằng cách tạo ra thêm nhiều sản phẩm mới. Để sẵn sàng cho năm 2000, chúng tôi phải bắt đầu thử nghiệm ngay từ bây giờ.
Với nhiều cải tiến trong dây chuyền sản xuất, hoạt động bán lẻ, và hoạch định, Starbucks cũng trở nên vững vàng hơn khi giải quyết các vấn đề ngắn hạn. Suốt lễ Giáng sinh năm 1996, chúng tôi tránh được rất nhiều vấn đề vẫn luôn làm chúng tôi đau đầu trong những năm trước. Một lần nữa, tình hình bán lẻ về mặt tổng thể rất kém, thời tiết rất xấu, đặc biệc là ở vùng Tây Bắc Thái Bình Dương. Doanh số tăng trưởng theo cửa hàng chỉ đạt 2 phần trăm, không được như mong muốn của chúng tôi. Nhưng các nỗ lực hạn chế chi phí của chúng tôi đã vận hành rất tốt, và lợi nhuận thu được đúng như ước tính của Phố Wall. Là những nhà quản lý, chúng tôi biết mình phải đón đợi điều gì, và thị trường chứng khoán không hề phản ứng thái quá.
Chúng tôi làm mọi thứ có thể để đảm bảo doanh thu mạnh trong suốt mùa lễ năm 1996. Chúng tôi cần mẫn làm tất cả những gì phải làm. Chúng tôi triển khai theo một kế hoạch được xây dựng bài bản và, với các dự báo chuẩn xác hơn rất nhiều, đóng gói gần như chính xác lượng cà phê theo đúng với nhu cầu. Bên cạnh đó, tôi đã trở nên lạc quan hơn và có thể đặt niềm lạc quan của mình theo đúng tình hình thực tế. Tôi không trông mong một kỳ tích Giáng sinh nào đó sẽ xảy ra vào phút cuối, và tôi có thể tập trung vào triển vọng của một năm hoàn toàn mới. Một phó tổng giám đốc mới phụ trách kinh doanh, Peter Gibbons, tuyển từ Disney, chúng tôi đã sẵn sàng các sản phẩm tinh tươm cho một mùa hè mới.
Đây là năm thứ hai, và chúng tôi hết thảy đều bình tĩnh hơn. Tôi nhận ra rằng thế giới cũng sẽ chẳng kết thúc nếu chúng tôi không thành công rực rỡ trong kỳ Giáng sinh. Tại sao ư? Bởi vì chúng tôi đều biết rõ giá trị mà chúng tôi đang tạo ra, về mặt dài hạn, cho thương hiệu Starbucks và cho công ty Starbucks. Doanh số dịp Giáng
sinh không bao giờ định đoạt được số phận của chúng tôi.
Chính Phố Wall cũng hiểu điều đó và cổ phiếu bắt đầu tăng vào tháng Giêng, phản ánh triển vọng tích cực của năm 1997.
Như người cơ trưởng của một chiếc hàng không mẫu hạm, tôi phóng tầm mắt về phía chân trời và thẳng tiến. Lần này tôi thậm chí chẳng còn nhớ nhung gì chiếc ca-nô cũ nữa.
