Chỉ có hai đường lối duy nhất. Một là, cái gì về mặt dài hạn mang lại nhiều lợi ích nhất cho doanh nghiệp và cổ đông, nhưng nó chỉ là thứ yếu so với nhiệm vụ
phải luôn thực hiện những điều chính nghĩa. Robert D.Hass, Chủ tịch, Levi Strauss & Co., trong cuốn Lương tâm doanh nghiệp
Hơn hầu hết các nhà quản lý khác, tôi dựa rất nhiều vào bản năng khi nhìn người. Dù là tuyển điều hành chủ chốt, chọn lựa chủ nhà băng để kêu gọi đầu tư, hay đánh giá đối tác trong một dự án liên doanh nào đó, tôi đều tìm kiếm ở họ những tính cách mà hầu hết mọi người vẫn hay lấy làm tiêu chuẩn chọn bạn đời: sự chính trực và niềm đam mê. Đối với tôi, chúng cũng quan trọng không kém gì kinh nghiệm và năng lực. Tôi muốn làm việc với những người không bỏ hết các giá trị của mình ở nhà mà sẽ mang chúng đến công ty, những người chia sẻ các nguyên tắc với tôi. Nếu thấy một người với nguyên tắc không phù hợp, hay hoàn toàn không có những nguyên tắc cần thiết, tôi thà tiếp tục tìm kiếm còn hơn.
GIÁ TRỊ CỦA NHỮNG GIÁ TRỊ
Khi Starbucks cuối cùng cũng quyết định bán cổ phần lần đầu ra công chúng, chúng tôi lẽ ra đã có thể thuê bất cứ ngân hàng đầu tư trong nước nào. Nhiều ngân hàng đầu tư quốc gia lớn, cũng như một số ngân hàng địa phương khác nhỏ hơn, hết lòng tìm đến tận các xưởng rang hay văn phòng của chúng tôi ở phía Nam Seattle.
Bấy giờ là năm 1991, chúng tôi vẫn chỉ là một công ty địa phương với quy mô tương đối khiêm tốn. Chúng tôi kết thúc năm tài khóa 1991 chỉ với hơn một trăm cửa hàng, tất cả đều ở vùng Tây Bắc và Chicago, với doanh thu 57 triệu đô-la. Nhưng các ngân hàng đầu tư lớn luôn tìm kiếm kiểu công ty hứa hẹn và phát triển nhanh như chúng tôi. Họ thích các dự tính tài chính và các đề án mở rộng kinh doanh ra quy mô quốc gia của chúng tôi. Khi xem xét sổ sách, họ ấn tượng với kinh tế đơn vị của chúng tôi – doanh thu theo cửa hàng, chi phí bình quân, lợi nhuận đầu tư.
Thật vinh hạnh khi trở thành khách thể của quá nhiều sự chú ý đến thế, và trong
khoảng sáu tháng tôi đã tiếp xúc hơn hai mươi công ty đặt vấn đề hợp tác. Nhưng thật không may, qua trao đổi tôi nhận thấy hầu hết các ngân hàng đầu tư đều chỉ coi Starbucks đơn thuần là một trong số rất nhiều tùy chọn trên danh sách dài các IPO tiềm năng của họ – các công ty đan lên kế hoạch niêm yết trên thị trường chứng khoán. Tôi bắt đầu có cảm giác họ chỉ đang nỗ lực để đảm bảo không mắc phải sai lầm nào trong nhận định rồi sau đó ủng hộ một vài ứng cử viên nhất định, nhận thức rõ rằng có công ty sẽ thành công và có công ty sẽ thất bại.
Gần như tất cả bọn họ đều ngạc nhiên khi tôi bắt đầu nói đến Tuyên bố Sứ mệnh của công ty. Nếu đang ghi chú ra giấy, họ sẽ ngừng viết khi tôi đè cập đến các giá trị, cứ như thể tôi đang vân vê những thứ sáo rỗng không liên quan đến thành tích tài chính của Starbucks. Kinh nghiệm đã dạy tôi rằng nói về các giá trị là chuyện rất dễ, triển khai chúng lại khó, và sẽ còn khó khăn hơn khi một người bên ngoài doanh nghiệp phải quyết định xem những giá trị nào có ý nghĩa thực sự, còn những giá trị nào chỉ để làm cảnh. Phố Wall không thể đặt một giá trị nào đó lên các giá trị.
Tôi bắt đầu nản lòng. Tôi biết Starbucks có thể thực hiện thành công IPO, nhưng tôi muốn làm việc với các ngân hàng đầu tư hiểu được Starbucks, các chuyên gia thấy được rằng Starbucks không phải chỉ là một quân cờ bán lẻ, một chuỗi các quán ăn, hay một loại hình kinh doanh mới. Những người này đến từ một thế giới khác, nơi mọi thứ đều được cân đo bằng giá trị tài chính, nếu bạn không thể đưa ra một con số, nó sẽ bị loại ngay khỏi phương trình. Họ muốn biết chúng tôi có thể mang đến cho cổ đông những gì, chứ không phải chúng tôi đối xử với nhân viên ra sao.
Một ngày tháng Tám năm 1991, một ngân hàng đầu tư khác xuất hiện. Dan Levitan đến từ Wertheim Schroder, một ngân hàng có kinh nghiệm làm ăn với các công ty quy mô lớn và thành công hơn là những công ty nhỏ như chúng tôi. Anh bay từ Los Angeles đến Seattle và tham gia cùng một đồng nghiệp đến từ New York. Có lẽ đây là lần thứ mười các ngân hàng tiếp cận chúng tôi. Cả hai đều chưa từng đến cửa hàng Starbucks nào cả, thế nên sáng đó họ ghé vào một quán trước khi đến văn phòng tôi.
Bấy giờ, văn phòng tôi có cửa sổ kính rất lớn, trải rộng khắp một bên tường, qua đó tôi có thể nhìn thấy nhà máy và các thợ rang. Tôi chỉ cho họ thấy ba cái máy rang Probat lớn của công ty, với công suất liên hợp đạt 7 triệu pound mỗi ca mỗi năm. Khi chúng tôi ngồi vào bàn họp, tôi một lần nữa cố gắng trình bày. Starbucks đang phát triển nhanh chóng và có lãi, tôi bảo họ. Về tổng thể, thị trường cà phê tinh chế Mỹ tăng 18 phần trăm mỗi năm, từ 270 triệu đô-la năm 1984 lên 750 triệu đô-la năm 1991, và theo dự kiến sẽ đạt 1 tỉ đô-la năm 1994.
Nhưng tôi bảo họ, Starbucks nỗ lực đạt đến một hoài bão lớn lao hơn việc đơn thuần phát triển một doanh nghiệp làm ăn phát đạt. Chúng tôi có một sứ mệnh, đó là giáo dục khách hàng khắp mọi nơi về cà phê ngon. Chúng tôi có một tầm nhìn, đó là tạo ra không gian cửa hàng lôi cuốn mang tới cho khách hàng cảm giác diệu kỳ và
lãng mạn giữa những lo toan của cuộc sống đời thường. Chúng tôi có một giấc mơ lý tưởng, rằng công ty của chúng tôi có thể vượt xa khuôn mẫu đã được giới kinh doanh Hoa Kỳ định ra trong quá khứ. Tôi nói cho họ nghe về Cổ Phiếu Hạt Đậu, cuộc cách mạng mới giúp mang lại quyền mua bán cổ phiếu cho tất cả nhân viên. Ưu tiên đầu tiên của chúng tôi là chăm sóc nhân viên của mình, bởi vì họ là những người chịu trách nhiệm truyền đạt niềm đam mê của chúng tôi đến khách hàng. Nếu làm tốt điều đó, chúng tôi sẽ hoàn thành ưu tiên thứ hai của minh, đó là chăm sóc khách hàng. Và chỉ khi thực hiện được cả hai mục tiêu đó chúng tôi mới có thể mang lại giá trị dai hạn cho các cổ đông.
Tôi chờ đợi ánh mắt họ lảng sang chỗ khác.
Nhưng lần này, họ không làm thế. Có vẻ họ đã hiểu chuyện – ít ra là hơn hẳn nhiều người khác – và ngay lập tức họ bắt đầu đặt nhiều câu hỏi thú vị.
Sau khi cuộc họp kết thúc, tôi tiễn họ. Khi chúng tôi bước dọc hành lang dài tiến về phía cầu thang, tôi nói một điều làm Dan Levitan bất ngờ.
“Anh có biết vấn đề của ngành các anh là gì không?” tôi hỏi.
Dan chuẩn bị tinh thần lắng nghe một lời kết án dành cho ngân hàng đầu tư.
“Không, cái gì thế?” anh dè chừng nói.
“Các anh không có đủ số mensche cần thiết.”
Tôi cho rằng Dan sẽ hiểu nghĩa của từ mensche, tiếng Đức cổ của người Do Thái ở Trung và Đông Âu, chỉ một con người mực thước, chân thật, và chính trực.
Dan ngẩng đầu lên và nhìn thẳng vào mắt tôi. Tôi có thể thấy rõ anh hiểu ý tôi, ngay lập tức. Phỏng đoán của tôi đã đúng: Dan là một mensche.
Về sau anh kể lại rằng anh đã bước lên máy bay ngày hôm đó, vô cùng phấn khích, và đã dùng điện thoại trên máy bay gọi về cho các đồng nghiệp ở New York, bảo họ rằng anh vừa khám phá ra một công ty tuyệt vời.
Anh nhận thấy sẽ có khó khăn. Starbucks bấy giờ chưa có các hàng nào ở New York, và hầu hết dân New York đều nghĩ rằng các quán cà phê là nơi tẻ nhạt mang tính chức năng thuần túy, chứ không phải các doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong một thời đại khi mà công nghệ sinh học và sợi quang là những ngành đầu tư nóng nhất, các đồng nghiệp của Dan không cho rằng cà phê lại có thể kiếm ra tiền. Thậm chí ngay cả khi đã hiểu rõ và trân trọng ngành kinh doanh này, họ cho rằng Starbucks không thể duy trì chức năng tăng trưởng nhanh như thế, rằng nó sẽ trượt khỏi tầm kiểm soát, hoặc tự hủy hoại, hoặc nhanh chóng bão hòa thị trường. Mỉa mai thay, Dan phải trải qua chính những điều mà tôi từng trải qua ở Seattle, thấy những khó khăn khi phải truyền đạt các khái niệm trừu tượng như đam mê hay giá trị cho những người theo chủ nghĩa hoài nghi. Anh đã gặp phải rất nhiều rắc rối với các đồng nghiệp trước khi thuyết phục được họ rằng Starbucks xứng đáng để họ chấp nhận rủi ro đó.
Dan giữ liên lạc với tôi qua điện thoại, và chúng tôi ăn tối cùng nhau khi tôi đến
Los Angeles.
Đầu tháng Tư 1992, chúng tôi tổ chức “Cuộc Thi Sắc Đẹp” của mình – màn diễu hành của bảy ngân hàng đầu tư, các thí sinh lọt vào vòng chung kết mà chúng tôi đã mời đến cùng đấu thầu đề án IPO của chúng tôi. Trong số đó có một số cái tên lớn trong ngành, và quá trình này kéo dài hai ngày ròng rã. Chúng tôi nghiêm khắc và yêu cầu cao, đề nghị từng nhóm phải điền và nộp một tờ câu hỏi dài năm trang trước khi bước vào phiên đàm phán kéo dài hai tiếng. Chúng tôi muốn xem ai là người tâm huyết nhất. Laura Moix, người được thăng chức từ vị trí trợ lý thân cận của tôi lên một vị trí ở phòng marketing, đưa tất cả đi tham quan một vòng xưởng rang và báo cáo lại cho chúng tôi sự quan tâm mà từng người trong số họ thể hiện. Chuyên nghiệp, nhã nhặn, là người thực sự tin vào công ty và giấc mơ của công ty, Laura vô cùng phù hợp với nhiệm vụ này.
Một trong những mục tiêu then chốt của chúng tôi là tìm ra ai thực sự yêu thích cả sản phẩm của chúng tôi lẫn công ty của chúng tôi. Một số chủ ngân hàng thể hiện rõ thái độ rằng cái công ty Starbucks bé nhỏ của chúng tôi may mắn lắm mới được một công ty khổng lồ và thành công như họ để mắt đến. Một đoàn như thế đã xuất hiện trong chiếc limousine rất oách nhưng chẳng buồn ghé thăm các cửa hàng của chúng tôi.
Dan Levitan dốc hết trái tim mình vào bài trình bày của anh, và nỗ lực đó được thể hiện rất rõ. Anh đi cùng chủ tịch của mình, Jim Harmon, và họ nấn ná lại xưởng rang của chúng tôi lâu hơn bất kỳ ai khác, cho thấy họ thật sự quan tâm đến cà phê. Laura tường trình lại rằng họ hiểu rất rõ niềm đam mê của chúng tôi. Đó là một điểm cộng.
Sau khi tất cả đã đi khỏi, Orin Smith và tôi bước vào các phiên thảo luận kéo dài với Craig Foley và Jamie Shennan từ hội đồng quản trí, những người đã lãnh đạo quy trình IPO của chúng tôi ngay từ đầu. Kế hoạch của chúng tôi là chọn ra hai trong số bảy ngân hàng được đánh giá cao, thế nên việc xếp loại khá khó khăn. Nhưng tôi rất tin tưởng vào Dan và các công ty của ông, những người khác cũng đồng ý.
Chúng tôi đã chọn hai ngân hàng: Alex. Brown & Sons, với nhiều năm kinh nghiệm làm việc với các công ty như chúng tôi, công ty của Dan, Wertheim Schroder & Co. (nay là Schroder Wertheim).
Dan gọi cho tôi chủ nhật tuần đó từ Minnesota, nơi anh đang xem đội bóng rổ đại học Duke, trường trước đây anh theo học, chơi trận Tứ Kết. Tôi chưa thể nói cho a nh quyết định của công ty, vì tôi chưa báo cáo cho các ứng cử viên không may mắn khác. Tôi cố bảo anh hãy kiên nhẫn.
Cuối cùng, tôi gọi cho anh vào sáng thứ Hai. “Chúc mừng. Anh nhận được vụ này rồi.” Anh thể hiện niềm vui sướng cao độ.
Việc chúng tôi lựa chọn Alex. Brown làm đơn vị bao tiêu không có gì đáng ngạc nhiên, vì họ chuyên hợp tác với các công ty nhỏ như chúng tôi. Alex. Brown có ba
người rất tuyệt, những người, cũng như Dan, hiểu được sứ mệnh của chúng tôi và nhìn nhận IPO hơn hẳn một bước chuyển tiếp thông thường: Mayo Shattuck, chủ tịch, Peter Breck và David DiPeitro, thuộc ban thị trường vốn. Nhưng nhiều người không nghĩ chúng tôi lại chọn Wertheim Shroder vì nó không nằm trong danh sách các công ty hàng đầu. Thời gian đã chứng minh rằng quyết định của chúng tôi vô cùng đúng đắn, và hiện nay chúng tôi vẫn đang hợp tác chặt chẽ với cả hai công ty này. Theo thời gian, tôi đã tạo được mối quan hệ đối tác với tất cả họ, cũng như với Robert Fisher, một giám đốc điều hành khác ở Shroder Wertheim.
Theo như kinh nghiệm của tôi, tình bạn và lòng trung thành đã dần bị đánh giá thấp tại các công ty Hoa Kỳ. Quá nhiều ngu7oi2 trong chúng ta đã không còn thấy được tầm quan trọng của việc cư xử với những người đáng tin cậy. Các mối quan hệ thù địch và xa cách hoàn toàn có thể tránh được – và chúng cũng không phải cách thức tốt nhất trong kinh doanh. Thành công sẽ rất lớn lao hơn rất nhiều nếu có được các đối tác và đồng nghiệp cùng chia sẻ các mục tiêu chung.
Bất cứ ngân hàng nào trong số bảy ngân hàng đầu tư đó cũng có thể thực hiện phần việc mà chúng tôi cần. Họ đều là những công ty hàng đầu. Đối với riêng cá nhân tôi, điều tạo nên sự khác biệt ở những người chiến thắng là quyết tâm và lòng đam mê của họ. Hai yếu tố đó song hành tạo nên một giá trị vô hình mà tôi biết sẽ giúp đưa chúng tôi đến với đỉnh cao.
ĐỪNG ĐỂ BỊ CHOÁNG VÁNG TRÊN CHIẾC ĐU QUAY CỦA PHỐ WALL
Nếu tôi phải chọn đâu là ngày hạnh phúc nhất trong sự nghiệp kinh doanh của mình, câu trả lời sẽ là ngày 26 tháng Sáu 1992. Đó là ngày chúng tôi trở thành công ty đại chúng, khi cổ phiếu Starbucks được niêm yết trên NASDAQ.
Biên độ chỉ tiêu của chúng tôi là 14 đô-la đến 16 đô-la một cổ phiếu, mức giá được coi là khá cao căn cứ theo doanh thu năm trước. Một số người lo ngại chúng tôi không thể duy trì mức giá cao đó, vì thị trường IPO, vốn rất nóng hồi tháng Ba, đột nhiên nguội lạnh, và hầu hết bắt đầu phải bán ở mức giá thấp hơn dự kiến. Các bài báo địa phương cảnh báo nhà đầu tư phải cẩn trọng khi mua cổ phiếu của chúng tôi vì giá hầu hết các mã mới đều giảm sau khi bán ra lần đầu. Một lần nữa, chúng tôi bất chấp tri thức truyền thống. Chúng tôi định giá cổ phiếu Starbucks ở mức 17 đô-la một cổ phiếu, ngay trên biên độ ban đầu.
Ngày quan trọng cuối cùng cũng đến, một số thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao chúng tôi đến một văn phòng môi giới ở trung tâm Seattle và tức tốc chạy về phía bảng điện tử, nhìn cái tên SBUX xuất hiện trên màn hình, sẵn sàng giao dịch. Khi tiếng chuông mở phiên vang lên, giá cổ phiếu lập tức tăng lên mức 21 đô-la. Chúng tôi vui mừng không xiết.
Starbucks là mã cổ phiếu được giao dịch nhiều thứ hai trên sàn NASDAQ hôm đó. IPO kêu gọi được 29 triệu đô-la cho công ty, vượt dự kiến 5 triệu đô-la. Kết thúc
phiên, giá trị vốn hóa thị trường của Starbucks đóng ở mức 273 triệu đô-la – chỉ năm năm sau khi tôi mua nó với giá chưa tới 4 triệu đô-la.
IPO của chúng tôi là một trong những IPO thành công nhất năm đó – điều khiến các nhà môi giới phố Wall hối hả tìm kiếm một “Starbucks tiếp theo.” Giá cổ phiếu của chúng tôi duy trì ở mức cao lâu hơn dự đoán của các nhà phân tích phố Wall rất nhiều. Nó không bao giờ trượt mạnh xuống dưới mức giá ban đầu, và trong vòng ba tháng, nó đạt ngưỡng 33 đô-la một cổ phiếu, khiến giá trị Starbucks lên đến gần 420 triệu đô-la.
Việc trở thành công ty đại chúng mang lại cho Starbucks một lớp sơn mới, đưa công ty đến với những giải đấu lớn hơn. Việc niêm yết trên thị trường chứng khoán đã tạo ra tính thanh khoản cho phép nhiều nhân viên Starbucks, trong đó có tôi, rút tiền mặt và mua những thứ mình cần hoặc những thứ đã mơ ước từ lâu. Đồng thời điều đó cũng khuyến khích những người có tài đến với chúng tôi, những người muốn chung tay xây dựng một công ty phát triển nhanh chóng với giá trị chân chính.
Thành công của chúng tôi ở Phố Wall cũng tạo thêm một khía cạnh nữa cho thương hiệu. Nó cho phép chúng tôi trở lại thị trường gần như mỗi năm và kêu gọi thêm tiền từ từ các nhà đầu tư để đảm bảo tăng trưởng. Chúng tôi đã huy động được gần 500 triệu đô la từ khi bán ra công chúng, bằng cách phát hành cổ phiếu mới hoặc bán các trái phiếu có thể hoán đổi thành cổ phiếu nếu giá vượt quá một mức nào đó. Bản thân tôi cũng rất thích không gian tri thức khi tương tác với những nhân vật tài năng mà tôi gặp ở Phố Wall, những người đã nghiên cứu và nắm rõ về công ty. Tôi cũng thích thử thách định hình chiến lược cho Starbucks để có thể cấp vốn cho sự tăng trưởng của nó.
Nhưng trở thành công ty đại chúng cũng có chỗ không hay. Nó khiến doanh nghiệp của bạn phải phơi trần trước những đánh giá và chỉ trích khắt khe, và nói khiến cuộc sống của bạn đột nhiên mất đi sự riêng tư. Quan trọng hơn cả, nó làm tăng trách nhiệm đối với các cổ đông và áp đặt gánh nặng phải đáp ứng được các mong mỏi của Phố Wall.
Khoảng thời gian chúng tôi vừa lên sàn, một bài viết xuất hiện khiến tôi vô cùng bực bội. Một nhà phân tích Phố Wall thường xuyên dự báo các thảm họa và hạ thấp giá trị cổ phiếu đã đưa ra dự đoán rằng Starbucks sẽ thất bại. Ông ta tin rằng chúng tôi đang được định giá cao quá mức và bảo giá cổ phiếu sẽ giảm xuống mức 8 đô la vào cuối năm. Bài viết này che phủ bong đêm lên thời khắc vinh quang của chúng tôi. Tôi cắt nó ra rồi dán lên một ngăn kéo trong bàn làm việc. Mỗi buổi sáng trong suốt sáu tháng liền, tôi đều lôi mảnh báo đó ra và đọc lại lời dự báo ảm đạm của nó. Thật may là nhà phân tích này hoàn toàn sai lầm: Chúng tôi không hề suy sụp và cổ phiếu của chúng tôi tiếp tục tăng, tuy còn có đôi lúc lên xuống thất thường. Mỗi ngày, lời tiên đoán của ông ta lại nhắc nhở cho tôi thấy cái giá có thể phải trả khi ta sẩy chân, dù chỉ
là phút chốc.
Song song với cảm giác phấn khích khi trở thành công ty đại chúng là sự giác ngộ nhanh chóng, từng quý, từng tháng, và từng ngày, rằng bạn chỉ là nô lệ của thị trường chứng khoán. Nhận thức này thay đổi cách sống của bạn, và bạn không bao giờ bạn có thể quay trở lại làm một doanh nghiệp đơn giản được nữa. Chúng tôi bắt đầu báo cáo doanh thu hàng tháng, kể cả doanh số đối chiếu – mức tăng doanh số “đối chiếu” tại các cửa hàng đã mở cửa ít nhất một năm, còn được gọi là mức tăng doanh số theo cửa hàng. Khi có gì đó bất ngờ xảy ra, cổ phiếu phản ứng ngay lập tức. Tôi nghĩ doanh thu đối chiếu không phải thước đo tốt nhất để phân tích và đánh giá thành công của Starbucks. Chẳng hạn như, khi ở một cửa hàng nào đó quá đông khách, hàng xếp quá dài, chúng tôi thường mở một cửa hàng thứ hai ngay gần đó. Khách hàng rất hài lòng. Nhưng nếu cửa hàng mới cướp mất doanh số của cửa hàng cũ, doanh số đối chiếu sẽ ở mức thấp, và Phố Wall sẽ trừng phạt chúng tôi.
Trong vài năm qua, chúng tôi đã đối mặt với khá nhiều người hoài nghi trong cộng đồng tài chính. Cổ phiếu Starbucks vẫn luôn được giao dịch ở mức cao hơn nhiều lần so với lợi nhuận, điều này khiến nó thường xuyên bị để mắt tới bởi cộng đồng bán khống, những người tin rằng công ty của chúng tôi đang được định giá cao quá mức. Kể từ năm 1992, chúng tôi thường xuyên xuất hiện trong top đầu các danh sách của giới bán khống. Nhưng đến nay, hầu hết những người vững tin vào Starbucks vẫn đang được tưởng thưởng xứng đáng, còn những người hoài nghi thì rõ ràng đã sai lầm. Các nhà đầu tư Starbucks vẫn tiếp tục hạnh phúc nhìn giá tăng cao. Nhưng khi cổ phiếu của bạn được giao dịch mạnh, bạn trở nên quen thuộc với chúng chóng mặt trong kinh doanh, vì vị trí bạn đứng ngày càng cao hơn.
Trong số rất nhiều bài học mà Phố Wall đã dạy tôi, bài học trường tồn nhất là nhận thức về độ thiếu thực chất của giá cổ phiếu. Người ta rất dễ lầm tưởng nó là giá trị đích thực của công ty bạn, hay thậm chí là giá trị của chính bạn.
Đầu tháng Mười hai 1995, giá cổ phiếu Starbucks đạt mức cao kỷ lục – những tin tức như thế thường làm cả công ty phấn chấn hẳn lên. Nhưng trên thực tế, chúng tôi vừa hay tin hoạt động bán hàng dịp Giáng sinh của công ty không được tốt như dự đoán, và căng thẳng ngày càng tăng khi chúng tôi chờ đợi các kết quả cuối cùng của mùa nghỉ lễ năm đó.
Đầu tháng Một, khi chúng tôi công bố doanh số đối chiếu là một phần trăm, cổ phiếu trượt giá thảm hại, từ 21 đô la xuống 16 đô la. Chỉ trong vài ngày, chúng tôi đánh mất 300 triệu đô la giá thị trường, dù chúng tôi chỉ công bố mức doanh thu giảm 5 triệu đô la. Các nhà đầu tư lo lắng gọi tôi và hỏi: “Tại sao công ty lại làm ăn tệ đến thế?” The Wall street Journal tuyên bố rằng chúng tôi là một “tia sáng” và “có lẽ đang dần tắt.” Các nhà phân tích có vẻ tin chắc rằng những ngày phát triển nhanh chóng của chúng tôi đã qua, và vườn hồng rộ hoa cũng đã đến mùa tàn.
Trên thực tế, Starbucks chẳng có gì thay đổi trong tháng đó. Mặc dù doanh thu của chúng tôi thấp hơn dự kiến, mức tăng doanh số thường niên tổng thể vẫn đạt gần 50%. Chúng tôi vẫn tiếp tục bán và rang cà phê. Mỗi ngày chúng tôi lại tiếp tục mở thêm một cửa hàng. Chúng tôi tiếp tục các đề án thâm nhập những thành phố mới và giới thiệu những sản phẩm mới.
Ba tháng sau, cổ phiếu lại tăng lên một mức kỷ lục mới. Doanh số đối chiếu trở lại ổn định trong ba tháng đầu năm, Goldman Sachs, một trong những chủ ngân hàng tiếng tăm ở Phố Wall, tuy chẳng có chút lợi ích liên quan nào ở Starbucks, đã dự đoán rằng lợi nhuận cận biên và giá cổ phiếu sẽ còn tăng cao hơn.
Giờ thì các nhà đầu tư gọi điện chúc mừng tôi – trong số họ có cả những người từng gọi điện phàn nàn suốt dịp Giáng sinh.
Cái gì đã thay đổi? Một lần nữa, về cơ bản chẳng có gì thay đổi cả. Starbucks tháng Một năm nay vẫn là công ty vào tháng Tư năm ngoái. Khác biệt nằm ở chỗ Phố Wall đột nhiên quyết định rằng công ty chúng tôi đáng giá nhiều hơn.
Điều hành một công ty đại chúng giống như ngồi trên một chiếc đu quay cảm xúc. Ban đầu, bạn đón nhận những lời chúc tụng như thể bạn thật sự xứng đáng. Thế rồi, khi giá cổ phiếu giảm, bạn cảm thấy mình là kẻ thất bại. Khi nó tăng trở lại, nó bỏ mặc bạn vẫn ngồi đó choáng váng.
Có lúc, bạn phải tuyệt giao với giá cổ phiếu và tập trung vào việc điều hành doanh nghiệp. Bạn cần giữ được thái độ bình tĩnh trước cả những phút thăng hoa lẫn những phút tệ hại. Để có được sự bình thản đó đối với tôi vô cùng khó khăn, vì thường thì tôi luôn phản ứng bằng tất cả cảm xúc. Nhưng khi tôi đã khám phá ra nó quan trọng đến nhường nào đối với người lãnh đạo, giúp dung hòa bước chuyển cảm xúc của những người quanh bạn. Quan trọng hơn cả, tôi đã cố gắng đưa ra các quyết định dựa trên những gì đúng đắn đối với công ty, chứ không phải đúng đắn đối với giá cổ phiếu. Đó là một trong những thành tựu mà tôi tự hào nhất ở Strabucks.
Doanh nhân nào cũng mơ xây dựng được một công ty đại chúng. Nhưng mấy ai trong chúng ta thực sự biết được mình sắp dấn thân vào một thế giới như thế nào? Không phải công ty nào cũng có được cuộc sống đại chúng may mắn như Sartbucks. Nếu chúng tôi còn thấy choáng ngợp trước những bấp bênh lên xuống của thị trường, thì những người mà công ty thực sự suy sụp trên sàn chứng khoán sẽ cảm thấy ra sao?
Lại thêm một câu châm ngôn cũ thể hiện rõ chân lý của mình: Hãy cản thận với điều ước của mình. Bạn có thể sẽ nhận được nó đấy.
